陽(yáng)光通威 香港鳳凰衛視財智人生欄目記者專(zhuān)訪(fǎng)劉漢元董事長(cháng)
2004-09-29
作者：通威
●全面講述通威創(chuàng )業(yè)歷程
●全面概括通威企業(yè)個(gè)性
●全面解讀通威企業(yè)文化
●全面闡述通威競爭優(yōu)勢
你認真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個(gè)腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長(cháng)期堅持下去，我們認為，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人，最終一定會(huì )獲得最大的成功。
（一）經(jīng)歷了怎樣艱辛的創(chuàng )業(yè)歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產(chǎn)學(xué)校畢業(yè)的，就被分配當了一名技術(shù)員，您怎么想到去養魚(yú)呢？
劉董事長(cháng)：那是1981年的事情了，當時(shí)整個(gè)中國水產(chǎn)品的產(chǎn)量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬(wàn)噸的總產(chǎn)量，四川當時(shí)人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚(yú)。因此，在那個(gè)時(shí)候，一年當中要想吃一條魚(yú)，一次魚(yú)，所有的機關(guān)單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚(yú)弄回來(lái)，每人分上一條，大家都覺(jué)得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內當時(shí)還主要在池塘里進(jìn)行養殖，我被分到水電局，學(xué)的專(zhuān)業(yè)也是淡水養殖，那么就想怎樣用新的技術(shù)，來(lái)使我們的產(chǎn)量成數倍的提高，進(jìn)行一些高密度的生產(chǎn)。當時(shí)在德國和日本，有兩道裝置，自動(dòng)化程度非常高，有的基本上可以達到1立方米每年500公斤到1噸的產(chǎn)量，日本在幾個(gè)湖泊搞網(wǎng)箱養魚(yú)，也曾做到每平方米二三百公斤的單產(chǎn)。
根據當時(shí)的條件，要搞網(wǎng)箱養魚(yú)，需要很大的固定資產(chǎn)投資。在這樣的情況下，就構思了渠道金屬網(wǎng)箱式養魚(yú)，在一個(gè)渠道里面，修建一個(gè)金屬的攔網(wǎng)，形成一個(gè)相對緩流的區域，水可以流進(jìn)去流出來(lái)，在其中進(jìn)行高密度的養殖。1983年底的時(shí)候第一次做成這種箱體，1984年進(jìn)行了小試，差不多經(jīng)過(guò)6個(gè)月這種實(shí)驗，整個(gè)64平方米的網(wǎng)箱，產(chǎn)了1390公斤魚(yú)，每平方米的產(chǎn)量，當時(shí)打破了整個(gè)四川省歷史上所有養殖方式的最高紀錄。第二年呢，又進(jìn)行了一大批的中期實(shí)驗，很多農戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，自擔風(fēng)險，自負盈虧，自行管理，統一規劃，統一培訓，進(jìn)行了第二年的中試，中試15戶(hù)人，全部都獲得了圓滿(mǎn)成功，省里和農業(yè)部進(jìn)行了現場(chǎng)驗收和鑒定，后來(lái)在全國范圍內進(jìn)行了推廣。當時(shí)做這件事的主要原因，還是因為市場(chǎng)上有這種需求，魚(yú)產(chǎn)品的生產(chǎn)量和供應量太少。我們記得1983年春節，鯉魚(yú)的價(jià)格，在成都賣(mài)到13塊一單斤，就是26塊錢(qián)一公斤，而當時(shí)的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說(shuō)不到2塊錢(qián)一公斤的豬肉，可當時(shí)卻是26塊錢(qián)一公斤的魚(yú)，市場(chǎng)上非常短缺，于是產(chǎn)生了這樣一種動(dòng)機，構思了這樣一種創(chuàng )意，后被列為國家“星火計劃”和農業(yè)部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個(gè)時(shí)候對您來(lái)說(shuō)有什么樣的意義，意味著(zhù)什么？
劉董事長(cháng)：1992年應該算是一個(gè)分界線(xiàn)。經(jīng)過(guò)1986、87、88、89、90年差不多五年的時(shí)間，使飼料效率成倍提高，降低魚(yú)的代謝障礙，使魚(yú)肚子里面所有的內臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個(gè)魚(yú)體完完全全接近天然個(gè)體。從技術(shù)上講的話(huà)，提高了它的轉化效率，改善了魚(yú)體品質(zhì)。所以1990年前后，當時(shí)的國家飼料辦王維四主任，到公司來(lái)看了后，他說(shuō)你們解決了一個(gè)飼料工業(yè)界最難解決的“養殖個(gè)體品質(zhì)退化”的問(wèn)題，給了很高的評價(jià)。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠(chǎng)是一個(gè)作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠(chǎng)，在高峰的時(shí)候，每個(gè)月差不多生產(chǎn)1000噸飼料，最困難的時(shí)候，養殖戶(hù)排了七天七夜沒(méi)拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿(mǎn)足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創(chuàng )建了一個(gè)當時(shí)全國應該算是最大的、現代化的以水產(chǎn)飼料為主的工廠(chǎng)，當時(shí)年產(chǎn)是6萬(wàn)噸，占地有二三十畝，所以，這時(shí)候才是真正按照市場(chǎng)條件的方式來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售，第一次的廣告宣傳，也是從這個(gè)時(shí)候才開(kāi)始做，《四川日報》的新中國的第一個(gè)整版廣告，也是在這個(gè)時(shí)候誕生的，就是1992年春天的時(shí)候，廣告上還說(shuō)，有誰(shuí)發(fā)現因為質(zhì)量問(wèn)題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢(qián)，當時(shí)我感覺(jué)到最驕傲就是我們的質(zhì)量，任何人都比不上，任何人拿過(guò)去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個(gè)核心競爭力？
記者：咱們談?wù)勀钠髽I(yè)，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長(cháng)：剛才我們談到了一點(diǎn)，技術(shù)和研發(fā)及不斷的牽引，我們很長(cháng)時(shí)間把它作為通威核心競爭力的第一點(diǎn)。到1996、1998年以前，我們認為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內部管理的規范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺(jué)，當時(shí)世界銀行的專(zhuān)家，7撥人，分成7個(gè)組，對公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、子公司所有這種級別的人員，以及業(yè)務(wù)人員和用戶(hù)進(jìn)行調查后，他們最后在交換意見(jiàn)及反饋到農業(yè)部的時(shí)候，說(shuō)了這樣一句話(huà)，“沒(méi)想到你們中國的民營(yíng)企業(yè)，短短十幾年的發(fā)展時(shí)間，管理水平已經(jīng)處于國際上九十年代的先進(jìn)水平！”他們形成匯總意見(jiàn)后給了我們這么高的評價(jià)。作為內部來(lái)講，我們經(jīng)常是講自己的毛病，找我們的缺點(diǎn)，找我們不好的地方，有時(shí)候是檢討，有時(shí)候是批評，專(zhuān)家給我們得出的這個(gè)結論，也出乎我們的預料。后來(lái)我們把管理的系統和規范，作為我們核心競爭能力的第二點(diǎn)。因為在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間，民營(yíng)企業(yè)是機制靈活、決策快，這是它的特點(diǎn)，但當規模稍微大到一定程度的時(shí)候，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)就會(huì )變成缺點(diǎn)，你怎樣真正理順這種關(guān)系，有序的運行成為民營(yíng)企業(yè)不得不跨越的門(mén)檻。
第三點(diǎn)呢，就是1994年的時(shí)候，對整個(gè)企業(yè)沉淀的一些文化、共識上的東西，進(jìn)行了一次系統的梳理，也有第三方機構的介入，我們內部相關(guān)部門(mén)充分參與，整個(gè)地梳理過(guò)去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過(guò)程當中有什么共性，全面整理了我們企業(yè)文化上沉淀下來(lái)的這些東西。1994年國慶節后，正式把“誠、信、正、一”四個(gè)字作為通威的經(jīng)營(yíng)理念，以及相應的利潤觀(guān)以及很多這種指導我們行為規范的描述。在總結經(jīng)驗的基礎上，形成了我們核心的宗旨和理念，當時(shí)我們認為這是一個(gè)非常通用和鮮明的特點(diǎn)，并將其規范成當時(shí)所謂的CIS，整個(gè)這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標識，標準顏色等，也是在1994年國慶節后正式開(kāi)始使用的。
在具體闡釋當時(shí)所確立的“誠、信、正、一”經(jīng)營(yíng)理念的“誠”字的時(shí)候，我們這樣認為，公司對我們的客戶(hù)，對我們的供應商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時(shí)候都是“誠”字當頭，以誠相待，說(shuō)的每一句話(huà)，承諾的每一件事情，真正兌現。所以當時(shí)我們感覺(jué)到，過(guò)去十年，人家為什么排七天七夜來(lái)買(mǎi)你的東西，為什么你的企業(yè)里面總是車(chē)水馬龍？我們感覺(jué)到我們從來(lái)沒(méi)有騙過(guò)客戶(hù)，從來(lái)我們都是取信于客戶(hù)，從來(lái)我們在利潤觀(guān)念上，我們的產(chǎn)品你能不能獲取長(cháng)期的銷(xiāo)售，你能不能賺取應有的利潤，都是我們各個(gè)環(huán)節考慮的首要問(wèn)題。我們對利潤來(lái)源的最早定義是什么，就是你在生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)這個(gè)產(chǎn)品的過(guò)程當中，是不是多附加了這個(gè)產(chǎn)品額外的使用價(jià)值，多附加了，那你才能夠銷(xiāo)售和分享其中一部分利潤，這個(gè)概念從1992年開(kāi)始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開(kāi)始，又變成另外一個(gè)升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價(jià)值，而是你要超過(guò)行業(yè)平均水平以上的、多附加價(jià)值當中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過(guò)度競爭和無(wú)序競爭的條件下，行業(yè)的平均利潤，有可能等于零，甚至為負。在一定時(shí)期，這些話(huà)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，一旦自己真正沉淀下來(lái)并進(jìn)行總結，并且把它變成員工的共識和行為的指導規范，就要付出相當艱苦的努力。我們始終把握這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，不管人家看到?jīng)]看到，不管別人發(fā)現沒(méi)發(fā)現，關(guān)鍵問(wèn)題是，利潤要來(lái)源于我們的產(chǎn)品拿給人家使用了以后，他是否產(chǎn)生了更好的效益。通威長(cháng)期堅持的這種利潤觀(guān)，我們認為這是取信于用戶(hù)，用戶(hù)長(cháng)期忠實(shí)于你的一個(gè)重要前提。這也是為什么在1994年的時(shí)候要把“誠”字當頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經(jīng)濟日報》有個(gè)采訪(fǎng)，最后我們得出的結論是，市場(chǎng)經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，很多東西以前是靠計劃來(lái)規范，或者是預期未來(lái)的生產(chǎn)和供應關(guān)系，但是市場(chǎng)條件是靠我們之間的協(xié)議關(guān)系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時(shí)在市場(chǎng)條件下，組織和計劃未來(lái)，他只是體制不一樣而已，所以當時(shí)我們感到“信用、信義”是市場(chǎng)條件的第一要素，如果沒(méi)有這個(gè)條件作為制約因素，市場(chǎng)經(jīng)濟你也搞不好，一個(gè)企業(yè)也不可能長(cháng)期存在于社會(huì )當中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個(gè)字。
第三是“正”，正當合法經(jīng)營(yíng)。在當時(shí)很有感觸，我們經(jīng)常形象地比喻為司機開(kāi)車(chē)，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時(shí)候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時(shí)間久了以后，你會(huì )發(fā)現企業(yè)的長(cháng)治久安，一定要建設在一個(gè)“正”字上面，所以我們說(shuō)，“正當合法經(jīng)營(yíng)，一身正氣”，你這個(gè)企業(yè)才不會(huì )給未來(lái)留下各種發(fā)展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過(guò)去了，明天翻你老底的時(shí)候，又給你捅出來(lái)，又把你撂倒，內部的員工發(fā)現你在歪門(mén)邪道的搞，對他的服務(wù)對象他也可以歪門(mén)邪道，這樣一個(gè)企業(yè)沒(méi)有辦法有生命力，也沒(méi)有辦法持久地經(jīng)營(yíng)，所以當時(shí)我們感覺(jué)到正當合法真正是企業(yè)本身健康發(fā)展的根本保證，也是一個(gè)企業(yè)內部員工對自己企業(yè)的高度認同，然后控制和約束自己的行為，來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)必備條件，所以正當合法的“正”成了我們的第三個(gè)字。
第四個(gè)字“一”，就是事事?tīng)巹?chuàng )一流。一句話(huà)，大家很容易記住。短缺經(jīng)濟的時(shí)候，能夠生產(chǎn)你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過(guò)于求，一旦在市場(chǎng)供應非常豐富的條件下，不是你生產(chǎn)出來(lái)就行了，生產(chǎn)出來(lái)，你還得有比較的優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、使用價(jià)值優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢等，別人才會(huì )選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問(wèn)題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠和我們伴隨在一起。回想過(guò)去，1994年是基于過(guò)去十年的總結，直到今天，又是一個(gè)十年過(guò)去了，“誠信正一”經(jīng)營(yíng)理念的內涵在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中又經(jīng)過(guò)了不斷充實(shí)、深化和完善，我們感覺(jué)到在規范員工行為，規范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關(guān)系的時(shí)候，已成為一個(gè)非常重要的像指南針一樣的東西，每個(gè)人自覺(jué)不自覺(jué)會(huì )按照這種方法去做，按照這種準則去作，這種文化給企業(yè)長(cháng)治久安、員工的認同、客戶(hù)的忠誠提供了一種堅強的保證，所以我們現在把良好的企業(yè)文化，并且使之變成大家自覺(jué)行動(dòng)的行為規范，作為我們的第三個(gè)核心競爭能力。
核心競爭力的第四點(diǎn)，就是我們現在做的和未來(lái)要做的事情。連續六、七年，今年是第八個(gè)年頭，通威股份在我國水產(chǎn)飼料領(lǐng)域一直處于最大市場(chǎng)份額的地位，未來(lái)它的發(fā)展空間依然巨大。我們一直在思考并進(jìn)行的事情是進(jìn)一步強化整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的一體化戰略經(jīng)營(yíng)格局。第一個(gè)方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個(gè)工作做好，使它就像我們現在研究的生產(chǎn)速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個(gè)前后相符的鏈條的話(huà)，會(huì )大大提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭能力，比較優(yōu)勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進(jìn)一步加快步伐；第二個(gè)來(lái)講，國內也好國外也好，都在擔心食品安全問(wèn)題，我們很多時(shí)候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問(wèn)題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發(fā)起企業(yè)之一，在全國范圍內提出飼料工業(yè)新世紀安全宣言，到現在為止，我們又在水環(huán)境的控制上，在整個(gè)養殖過(guò)程的用藥方面，在整個(gè)飼料的這種配制方面，做到全過(guò)程無(wú)公害，全過(guò)程可查閱、可跟蹤，最終用一種產(chǎn)品品牌的方式來(lái)加工和銷(xiāo)售，優(yōu)化它的運輸儲存銷(xiāo)售的形態(tài)。
另一個(gè)必須強調的方面，就是全世界72％的水產(chǎn)養殖產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚(yú)排，可是全世界的魚(yú)只有誰(shuí)能夠生產(chǎn)？只有中國能生產(chǎn)，因為72％的產(chǎn)量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個(gè)優(yōu)勢的品牌，安全承諾和堅強保證，以及一個(gè)良好的企業(yè)文化的這種企業(yè)去牽引和推動(dòng)，國內貿易、國際貿易也好，完完全全可以做成很大的市場(chǎng)規模。所以我們經(jīng)常強調，通威股份的發(fā)展戰略來(lái)講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個(gè)集品種改良、研發(fā)、養殖技術(shù)研究和推廣，以及最后的加工、銷(xiāo)售、品牌的打造、市場(chǎng)份額的提高，唯一的一個(gè)非常有特點(diǎn)的某一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導者，我認為這種明晰的戰略方向及始終如一的經(jīng)營(yíng)思路，將會(huì )成為通威的第四個(gè)核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細闡述了通威的四個(gè)核心競爭力，請問(wèn)您是如何把這些思想和理念灌輸到員工大腦中去的呢？
劉董事長(cháng)：我有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是認為新的企業(yè)沒(méi)有文化，當然我們指的是特有的企業(yè)文化，一個(gè)公司一個(gè)企業(yè)，你如果沒(méi)有特意去建設你的企業(yè)文化，你可能感覺(jué)不到文化的存在。一個(gè)新的公司，你策劃一套所謂好的企業(yè)文化，放到那兒甚至讓大家學(xué)，我們認為你這時(shí)還是沒(méi)有你的文化。所謂企業(yè)文化，一定是它特有的被大家所認同的東西，并且是歷史上沉淀下來(lái)被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準則的東西，這才是符合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。所以在這個(gè)過(guò)程中，我們強調一個(gè)是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個(gè)是你的決策，經(jīng)營(yíng)管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準則。作為企業(yè)家來(lái)講，你是最有力的建立者、維護者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會(huì )真正地認同和跟進(jìn)你的這種企業(yè)文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認為這個(gè)企業(yè)才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀(guān)的角度來(lái)講，我認為企業(yè)文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時(shí)間積淀，一定要有你的宣傳實(shí)施，最后沉淀下來(lái)的東西才是你的東西；從另外一個(gè)方面來(lái)講，我們認為值得思考的是怎樣加快這個(gè)過(guò)程，或者如何真正貫徹到位。這段時(shí)間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫(xiě)的《執行力》一書(shū)，大家在公司也貼出了書(shū)里面很經(jīng)典的幾句話(huà)，“沒(méi)有執行力，就沒(méi)有競爭力”、“企業(yè)管理的最大黑洞是沒(méi)有執行力”等。我們一直認為，說(shuō)一千道一萬(wàn)，一切問(wèn)題的核心和關(guān)鍵是企業(yè)有沒(méi)有執行力。
我們經(jīng)常也在反思這些事情，就是隨著(zhù)企業(yè)規模不斷的增長(cháng)，企業(yè)的程序總會(huì )增加，節奏總會(huì )變慢。所以過(guò)去二、三年，為什么我們強調的不是事情怎樣進(jìn)一步規范，而是在基本規范的同時(shí)，怎樣強調效率優(yōu)先，只有效率優(yōu)先，你才在市場(chǎng)上有競爭能力，說(shuō)一千道一萬(wàn)，你再規范，只要低于平均效率你就會(huì )被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個(gè)員工強調的是，你真正執行下去沒(méi)有，達沒(méi)達到我們的工作目標，你的效率是否高于行業(yè)的平均水平和社會(huì )的平均水平。在人才觀(guān)方面，我們原先認為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認為你是人才，但后來(lái)概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優(yōu)于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認為不錯的事情，他就認為他不錯了，甚至有時(shí)候還浮躁起來(lái)了。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴大再生產(chǎn)，實(shí)現你的戰略目標呢，肯定你要優(yōu)于平均水平呀。在這種情況下，每個(gè)員工就想，我不是做沒(méi)做事情的問(wèn)題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業(yè)更好，比社會(huì )平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個(gè)人的心態(tài)，調整了每個(gè)人比較的參考點(diǎn)，讓每個(gè)人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業(yè)本身生存和發(fā)展的需要。
在這個(gè)條件下，過(guò)去三年我們強調效率優(yōu)先，且一切問(wèn)題都要服從和服務(wù)于效率的提高。今年年初計劃工作會(huì )下來(lái)，我們開(kāi)始了未來(lái)三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個(gè)員工都知道，效率優(yōu)先是企業(yè)存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問(wèn)題，不認同你可以作出選擇，但是認同了以后，你一定要按照這種方式來(lái)做。所以我們有一個(gè)相當高的效率分享比例，就是每個(gè)人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門(mén)提高了多少效率，然后投入多少產(chǎn)出多少，你分享其中相當高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業(yè)積累的，每個(gè)員工都理所當然了，是呀，我們要提高，在提高的過(guò)程中我們分享，所以每個(gè)人都心安理得，并且完完全全發(fā)自?xún)刃牡赝度氲竭@種效率的提高和分享的過(guò)程當中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點(diǎn)來(lái)講，我們認為對企業(yè)也產(chǎn)生了很大的作用。如果真正做到這一點(diǎn)，你在行業(yè)里面會(huì )不斷地領(lǐng)先，不斷地走在前沿，會(huì )不斷地優(yōu)于平均水平，無(wú)論是國際或者是國內，貿易或者是銷(xiāo)售，都有你的比較優(yōu)勢。這一點(diǎn)，對于企業(yè)來(lái)講，我們也感覺(jué)到非常有利。所以，執行力有沒(méi)有，效率高低如何，你能不能領(lǐng)先，這種領(lǐng)先的水平怎么樣，我們認為還是企業(yè)在現在條件下或未來(lái)的競爭中存在的前提和關(guān)鍵。
記者：您認為作為一個(gè)成功的品牌，應該如何打造？
劉董事長(cháng)：我認為，一切的商業(yè)技巧，每個(gè)企業(yè)你都可以用，但最重要的是一種經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)的模式和經(jīng)營(yíng)的理念。從老板開(kāi)始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規范去經(jīng)營(yíng)。我經(jīng)常跟大家說(shuō)，這個(gè)道理也很簡(jiǎn)單，我們站在消費者的角度，我們都會(huì )挑肥揀瘦，我們任何時(shí)候受不得任何委屈。一旦站在他是服務(wù)主體的時(shí)候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個(gè)人站在消費者的角度都高要求，可是當他站在給別人服務(wù)的時(shí)候，常常沒(méi)想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時(shí)也可以產(chǎn)生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時(shí)候你不能讓你的用戶(hù)有任何的被蒙騙的感覺(jué)，你給他的服務(wù)是真正帶給他價(jià)值的，你給他的產(chǎn)品是真正帶給他價(jià)值的。這樣你會(huì )有更多的用戶(hù)，更忠實(shí)的用戶(hù)，更長(cháng)久的用戶(hù)，更廣闊的市場(chǎng)。我認為，這才是一個(gè)企業(yè)真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營(yíng)銷(xiāo)都重要，但沒(méi)有這個(gè)前提，最后都不重要。
記者：您在演講當中一直在闡述這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，您說(shuō)，“誰(shuí)引導農民致富，誰(shuí)就和農民一起致富；誰(shuí)搶農民飯碗，誰(shuí)就沒(méi)有飯碗”，您為什么會(huì )有這樣的想法？
劉董事長(cháng)：這個(gè)想法應該有三五年的時(shí)間了，我們的農民現在還占了很大的比重，7、8億人都是農民。未來(lái)的工業(yè)化和城市化的進(jìn)程逐漸會(huì )減少農民。農民能夠做的很多事情，從公司和農戶(hù)的關(guān)系來(lái)講，從一個(gè)社會(huì )的分工優(yōu)化方面來(lái)講，從一個(gè)資源配置的優(yōu)化來(lái)講，誰(shuí)能做什么，誰(shuí)不能做什么，都應該有一個(gè)清晰的概念。凡是在現有的規模下，能夠由農戶(hù)單獨去進(jìn)行的事情，無(wú)論是社會(huì )的需求，農民增收的需求，還是企業(yè)發(fā)展的需求，都應該把這部分留給農民、農戶(hù)自己來(lái)做。什么樣的事情農民做不好呢，就是單家單戶(hù)，某一個(gè)局部，某一個(gè)區域他做不好的事情，比如說(shuō)這些大規模的商業(yè)化的生產(chǎn)，比如說(shuō)最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過(guò)你給他取長(cháng)補短，結伴而行，共同發(fā)展，這對社會(huì )的穩定、分工的優(yōu)化，都是非常有用的。所以我經(jīng)常說(shuō)，所有我們對企業(yè)行為的評判標準就是，誰(shuí)和農民直接搶飯碗，誰(shuí)就沒(méi)有飯碗。
你想想，你一個(gè)漁場(chǎng)，假如你要直接去搞養殖，那一畝田，一畝塘農民可能虧幾千塊錢(qián)，你要一萬(wàn)畝和他競爭，你可能就虧幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，而且這中間還有很多的利益沖突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的產(chǎn)品，能夠幫助他提高效率，提高養殖效益，這個(gè)時(shí)候我們認為公司和農戶(hù)的關(guān)系才真正擺正。我們經(jīng)常說(shuō)，你在給農民碗里添油加面，實(shí)際上不是你有多高尚，而是你本身長(cháng)期生存的需要。一旦農民認為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰(shuí)還愿意做你的用戶(hù)，誰(shuí)還忠實(shí)于你呢。所以，在市場(chǎng)條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長(cháng)期存在下去。所以這也成為了我們和農戶(hù)打交道以及與社會(huì )各界溝通的一個(gè)判別標準。
（四）如何打造通威水產(chǎn)王國？
記者：您覺(jué)得水產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間大嗎？有多大？
劉董事長(cháng)：一個(gè)是現在本身有多大。中國現在有4500萬(wàn)噸的總產(chǎn)量，3000萬(wàn)噸的養殖產(chǎn)量，如果我們以最終的水產(chǎn)品10塊錢(qián)一公斤來(lái)算，它就是4000億、4500億的市場(chǎng)規模，或者說(shuō)我們只占養殖產(chǎn)量的部分，就是3000億的年度生產(chǎn)規模。如果加上它的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)魚(yú)是這么大的產(chǎn)出，品種改良是這么大的產(chǎn)出，最終深加工還是這么大的產(chǎn)出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個(gè)規模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會(huì )采取怎樣的措施來(lái)實(shí)現打造通威水產(chǎn)王國的目標？
劉董事長(cháng)：我們剛才說(shuō)過(guò)，通威股份在國內已經(jīng)連續七、八年處于水產(chǎn)市場(chǎng)的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來(lái)我們想，五年左右的時(shí)間，不超過(guò)6年到8年，應該把這個(gè)份額提升到占到國內20%到30%，就是三分之一左右這樣一個(gè)市場(chǎng)規模。我們想，根據現有的市場(chǎng)地位，研發(fā)力量，以及未來(lái)兩三年這個(gè)行業(yè)的重新整合，客觀(guān)上我們認為，實(shí)現這樣一個(gè)目標的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產(chǎn)業(yè)的深加工也好，貿易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進(jìn)去以后，應該可以產(chǎn)生一個(gè)一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個(gè)規模的后續鏈條的規模。
所以說(shuō)，五年左右的時(shí)間，你做到一二百億，十年左右的時(shí)間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩健的發(fā)展是沒(méi)有任何問(wèn)題的。我們經(jīng)常說(shuō)自己是小跑步前進(jìn)，你別亂了陣腳，千萬(wàn)不要為了追求大而去追求大。在內部我們始終強調一種平常心，心態(tài)不要浮躁，一定要把事情扎扎實(shí)實(shí)做好，我們的目標就變成了一種必然的結果、體現和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進(jìn)入500強的這種浮躁的心態(tài)，這會(huì )使企業(yè)偏離很多正常的操作方式和運行軌道。所以，我們認為，只要扎扎實(shí)實(shí)做好這些工作，最終是能夠實(shí)現剛才說(shuō)的這些戰略目標的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)非常平和的狀態(tài)，基本上沒(méi)有摔過(guò)什么跟頭，您怎么看待這個(gè)過(guò)程？
劉董事長(cháng)：這一點(diǎn)來(lái)講，實(shí)際上是我們追求的目標，也是它已經(jīng)在一定程度上實(shí)現的目標。我經(jīng)常提倡，企業(yè)也好，社會(huì )也好，家庭也好，一定要有一種長(cháng)治久安的打算。甚至在企業(yè)里面，要有一種安排，給每一個(gè)員工一個(gè)未來(lái)穩定的預期，給每一個(gè)企業(yè)一個(gè)穩定的預期，給你的客戶(hù)一個(gè)穩定的預期。這是一個(gè)企業(yè)獲得別人認同、社會(huì )認同的一個(gè)重要前提。大起大落，有時(shí)候是很多企業(yè)無(wú)可選擇的事情。我們堅持認為，如何調整這種大起大落，不要給企業(yè)留下或者是人為的制造，或者是因為不能夠消除某一些特別大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來(lái)，站起來(lái)又摔倒，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經(jīng)營(yíng)，包括它的節奏，剛才我們說(shuō)要小跑步前進(jìn)，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來(lái)，千萬(wàn)別頭破血流爬不起來(lái)了，這就是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、節奏的控制問(wèn)題。我在公司里面經(jīng)常給大家講，有的汽車(chē)可以開(kāi)280碼，有的可以開(kāi)180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據路況，也許你只開(kāi)110碼，也許你開(kāi)100碼，但你千萬(wàn)別有多快踩多快，那樣的話(huà)，人仰馬翻就會(huì )離你不遠了，企業(yè)尤其如此。所以要在做強的基礎上做大，根據自己的風(fēng)險和可能出現的問(wèn)題控制你的大和控制你的風(fēng)險，這才是企業(yè)百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個(gè)非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業(yè)是不是有關(guān)系？
劉董事長(cháng)：一個(gè)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)老板，怎么樣有安全感，稅務(wù)機關(guān)找你的時(shí)候，你是踏實(shí)的，某一個(gè)法律問(wèn)題找你的時(shí)候，你是踏實(shí)的，你離開(kāi)你的員工的時(shí)候，你是踏實(shí)的，我認為，這樣一種環(huán)境的營(yíng)造和這樣一種心態(tài)比什么都重要。也許大家不理解，都說(shuō)企業(yè)家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過(guò)速，最后心臟病一定會(huì )爆發(fā)，所以每一個(gè)企業(yè)都要有這種追求的目標和實(shí)現的方式，對通威來(lái)講，我們追求的是積極、穩健、持續的發(fā)展，也許別人的目標不一樣。
記者：您和您的企業(yè)一直保持著(zhù)一種清醒和平和的心態(tài)，那您生活中是一個(gè)什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個(gè)公司、這個(gè)企業(yè)一樣一帆風(fēng)順？
劉董事長(cháng)：凡事預則立，不預則廢。你能夠提前想到，提前預防，然后在實(shí)際過(guò)程中又認真加以控制，持之以恒地加以運作，這樣你可以控制很多風(fēng)險，至少是不必要的風(fēng)險，至少是你的風(fēng)險可以控制。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，我認為，這是一個(gè)思維的方式問(wèn)題。在生活當中同樣如此。就像我們剛才說(shuō)的開(kāi)車(chē)，開(kāi)多大的速度合適，這也是一種方式問(wèn)題。那你在家庭也好，其他的業(yè)余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個(gè)蠻有意思的問(wèn)題。
公司里面我們強調效率，強調節奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導員工在事業(yè)上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話(huà)是這樣說(shuō)的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過(guò)程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標和目的。所以，每一個(gè)通威人我們都強調這些心態(tài)的調整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺(jué)到，對于公司里面長(cháng)期穩定的員工隊伍的培養，然后他們的家屬對員工，對公司的認同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認同感的這種提升，我認為產(chǎn)生了非常重要的作用。有一些企業(yè)家說(shuō)，要干事業(yè)了，丟掉家庭，要干企業(yè)，其他的都不要。也許是一種方式，實(shí)際上在通威是不倡導的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺(jué)得是靠運氣，還是實(shí)力？
劉董事長(cháng)：應該是實(shí)力，運氣也許也不差，但是也沒(méi)有感覺(jué)到特別好。對于這種成功來(lái)講，我們持一種非常低調、非常平和的態(tài)度來(lái)看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認同自己從事的產(chǎn)業(yè)和所做的事情，長(cháng)久來(lái)看，我們一定會(huì )很成功。那么從這個(gè)角度來(lái)講，我們說(shuō)，你認真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個(gè)腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長(cháng)期堅持下去，我們認為，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人，最終一定會(huì )獲得最大的成功。
●全面概括通威企業(yè)個(gè)性
●全面解讀通威企業(yè)文化
●全面闡述通威競爭優(yōu)勢
你認真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個(gè)腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長(cháng)期堅持下去，我們認為，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人，最終一定會(huì )獲得最大的成功。
（一）經(jīng)歷了怎樣艱辛的創(chuàng )業(yè)歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產(chǎn)學(xué)校畢業(yè)的，就被分配當了一名技術(shù)員，您怎么想到去養魚(yú)呢？
劉董事長(cháng)：那是1981年的事情了，當時(shí)整個(gè)中國水產(chǎn)品的產(chǎn)量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬(wàn)噸的總產(chǎn)量，四川當時(shí)人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚(yú)。因此，在那個(gè)時(shí)候，一年當中要想吃一條魚(yú)，一次魚(yú)，所有的機關(guān)單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚(yú)弄回來(lái)，每人分上一條，大家都覺(jué)得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內當時(shí)還主要在池塘里進(jìn)行養殖，我被分到水電局，學(xué)的專(zhuān)業(yè)也是淡水養殖，那么就想怎樣用新的技術(shù)，來(lái)使我們的產(chǎn)量成數倍的提高，進(jìn)行一些高密度的生產(chǎn)。當時(shí)在德國和日本，有兩道裝置，自動(dòng)化程度非常高，有的基本上可以達到1立方米每年500公斤到1噸的產(chǎn)量，日本在幾個(gè)湖泊搞網(wǎng)箱養魚(yú)，也曾做到每平方米二三百公斤的單產(chǎn)。
根據當時(shí)的條件，要搞網(wǎng)箱養魚(yú)，需要很大的固定資產(chǎn)投資。在這樣的情況下，就構思了渠道金屬網(wǎng)箱式養魚(yú)，在一個(gè)渠道里面，修建一個(gè)金屬的攔網(wǎng)，形成一個(gè)相對緩流的區域，水可以流進(jìn)去流出來(lái)，在其中進(jìn)行高密度的養殖。1983年底的時(shí)候第一次做成這種箱體，1984年進(jìn)行了小試，差不多經(jīng)過(guò)6個(gè)月這種實(shí)驗，整個(gè)64平方米的網(wǎng)箱，產(chǎn)了1390公斤魚(yú)，每平方米的產(chǎn)量，當時(shí)打破了整個(gè)四川省歷史上所有養殖方式的最高紀錄。第二年呢，又進(jìn)行了一大批的中期實(shí)驗，很多農戶(hù)參與進(jìn)來(lái)，自擔風(fēng)險，自負盈虧，自行管理，統一規劃，統一培訓，進(jìn)行了第二年的中試，中試15戶(hù)人，全部都獲得了圓滿(mǎn)成功，省里和農業(yè)部進(jìn)行了現場(chǎng)驗收和鑒定，后來(lái)在全國范圍內進(jìn)行了推廣。當時(shí)做這件事的主要原因，還是因為市場(chǎng)上有這種需求，魚(yú)產(chǎn)品的生產(chǎn)量和供應量太少。我們記得1983年春節，鯉魚(yú)的價(jià)格，在成都賣(mài)到13塊一單斤，就是26塊錢(qián)一公斤，而當時(shí)的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說(shuō)不到2塊錢(qián)一公斤的豬肉，可當時(shí)卻是26塊錢(qián)一公斤的魚(yú)，市場(chǎng)上非常短缺，于是產(chǎn)生了這樣一種動(dòng)機，構思了這樣一種創(chuàng )意，后被列為國家“星火計劃”和農業(yè)部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個(gè)時(shí)候對您來(lái)說(shuō)有什么樣的意義，意味著(zhù)什么？
劉董事長(cháng)：1992年應該算是一個(gè)分界線(xiàn)。經(jīng)過(guò)1986、87、88、89、90年差不多五年的時(shí)間，使飼料效率成倍提高，降低魚(yú)的代謝障礙，使魚(yú)肚子里面所有的內臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個(gè)魚(yú)體完完全全接近天然個(gè)體。從技術(shù)上講的話(huà)，提高了它的轉化效率，改善了魚(yú)體品質(zhì)。所以1990年前后，當時(shí)的國家飼料辦王維四主任，到公司來(lái)看了后，他說(shuō)你們解決了一個(gè)飼料工業(yè)界最難解決的“養殖個(gè)體品質(zhì)退化”的問(wèn)題，給了很高的評價(jià)。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠(chǎng)是一個(gè)作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠(chǎng)，在高峰的時(shí)候，每個(gè)月差不多生產(chǎn)1000噸飼料，最困難的時(shí)候，養殖戶(hù)排了七天七夜沒(méi)拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿(mǎn)足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創(chuàng )建了一個(gè)當時(shí)全國應該算是最大的、現代化的以水產(chǎn)飼料為主的工廠(chǎng)，當時(shí)年產(chǎn)是6萬(wàn)噸，占地有二三十畝，所以，這時(shí)候才是真正按照市場(chǎng)條件的方式來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)銷(xiāo)售，第一次的廣告宣傳，也是從這個(gè)時(shí)候才開(kāi)始做，《四川日報》的新中國的第一個(gè)整版廣告，也是在這個(gè)時(shí)候誕生的，就是1992年春天的時(shí)候，廣告上還說(shuō)，有誰(shuí)發(fā)現因為質(zhì)量問(wèn)題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢(qián)，當時(shí)我感覺(jué)到最驕傲就是我們的質(zhì)量，任何人都比不上，任何人拿過(guò)去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個(gè)核心競爭力？
記者：咱們談?wù)勀钠髽I(yè)，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長(cháng)：剛才我們談到了一點(diǎn)，技術(shù)和研發(fā)及不斷的牽引，我們很長(cháng)時(shí)間把它作為通威核心競爭力的第一點(diǎn)。到1996、1998年以前，我們認為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內部管理的規范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺(jué)，當時(shí)世界銀行的專(zhuān)家，7撥人，分成7個(gè)組，對公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、子公司所有這種級別的人員，以及業(yè)務(wù)人員和用戶(hù)進(jìn)行調查后，他們最后在交換意見(jiàn)及反饋到農業(yè)部的時(shí)候，說(shuō)了這樣一句話(huà)，“沒(méi)想到你們中國的民營(yíng)企業(yè)，短短十幾年的發(fā)展時(shí)間，管理水平已經(jīng)處于國際上九十年代的先進(jìn)水平！”他們形成匯總意見(jiàn)后給了我們這么高的評價(jià)。作為內部來(lái)講，我們經(jīng)常是講自己的毛病，找我們的缺點(diǎn)，找我們不好的地方，有時(shí)候是檢討，有時(shí)候是批評，專(zhuān)家給我們得出的這個(gè)結論，也出乎我們的預料。后來(lái)我們把管理的系統和規范，作為我們核心競爭能力的第二點(diǎn)。因為在過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間，民營(yíng)企業(yè)是機制靈活、決策快，這是它的特點(diǎn)，但當規模稍微大到一定程度的時(shí)候，這個(gè)優(yōu)點(diǎn)就會(huì )變成缺點(diǎn)，你怎樣真正理順這種關(guān)系，有序的運行成為民營(yíng)企業(yè)不得不跨越的門(mén)檻。
第三點(diǎn)呢，就是1994年的時(shí)候，對整個(gè)企業(yè)沉淀的一些文化、共識上的東西，進(jìn)行了一次系統的梳理，也有第三方機構的介入，我們內部相關(guān)部門(mén)充分參與，整個(gè)地梳理過(guò)去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過(guò)程當中有什么共性，全面整理了我們企業(yè)文化上沉淀下來(lái)的這些東西。1994年國慶節后，正式把“誠、信、正、一”四個(gè)字作為通威的經(jīng)營(yíng)理念，以及相應的利潤觀(guān)以及很多這種指導我們行為規范的描述。在總結經(jīng)驗的基礎上，形成了我們核心的宗旨和理念，當時(shí)我們認為這是一個(gè)非常通用和鮮明的特點(diǎn)，并將其規范成當時(shí)所謂的CIS，整個(gè)這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標識，標準顏色等，也是在1994年國慶節后正式開(kāi)始使用的。
在具體闡釋當時(shí)所確立的“誠、信、正、一”經(jīng)營(yíng)理念的“誠”字的時(shí)候，我們這樣認為，公司對我們的客戶(hù)，對我們的供應商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時(shí)候都是“誠”字當頭，以誠相待，說(shuō)的每一句話(huà)，承諾的每一件事情，真正兌現。所以當時(shí)我們感覺(jué)到，過(guò)去十年，人家為什么排七天七夜來(lái)買(mǎi)你的東西，為什么你的企業(yè)里面總是車(chē)水馬龍？我們感覺(jué)到我們從來(lái)沒(méi)有騙過(guò)客戶(hù)，從來(lái)我們都是取信于客戶(hù)，從來(lái)我們在利潤觀(guān)念上，我們的產(chǎn)品你能不能獲取長(cháng)期的銷(xiāo)售，你能不能賺取應有的利潤，都是我們各個(gè)環(huán)節考慮的首要問(wèn)題。我們對利潤來(lái)源的最早定義是什么，就是你在生產(chǎn)、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)這個(gè)產(chǎn)品的過(guò)程當中，是不是多附加了這個(gè)產(chǎn)品額外的使用價(jià)值，多附加了，那你才能夠銷(xiāo)售和分享其中一部分利潤，這個(gè)概念從1992年開(kāi)始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開(kāi)始，又變成另外一個(gè)升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價(jià)值，而是你要超過(guò)行業(yè)平均水平以上的、多附加價(jià)值當中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過(guò)度競爭和無(wú)序競爭的條件下，行業(yè)的平均利潤，有可能等于零，甚至為負。在一定時(shí)期，這些話(huà)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，一旦自己真正沉淀下來(lái)并進(jìn)行總結，并且把它變成員工的共識和行為的指導規范，就要付出相當艱苦的努力。我們始終把握這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，不管人家看到?jīng)]看到，不管別人發(fā)現沒(méi)發(fā)現，關(guān)鍵問(wèn)題是，利潤要來(lái)源于我們的產(chǎn)品拿給人家使用了以后，他是否產(chǎn)生了更好的效益。通威長(cháng)期堅持的這種利潤觀(guān)，我們認為這是取信于用戶(hù)，用戶(hù)長(cháng)期忠實(shí)于你的一個(gè)重要前提。這也是為什么在1994年的時(shí)候要把“誠”字當頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經(jīng)濟日報》有個(gè)采訪(fǎng)，最后我們得出的結論是，市場(chǎng)經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，很多東西以前是靠計劃來(lái)規范，或者是預期未來(lái)的生產(chǎn)和供應關(guān)系，但是市場(chǎng)條件是靠我們之間的協(xié)議關(guān)系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時(shí)在市場(chǎng)條件下，組織和計劃未來(lái)，他只是體制不一樣而已，所以當時(shí)我們感到“信用、信義”是市場(chǎng)條件的第一要素，如果沒(méi)有這個(gè)條件作為制約因素，市場(chǎng)經(jīng)濟你也搞不好，一個(gè)企業(yè)也不可能長(cháng)期存在于社會(huì )當中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個(gè)字。
第三是“正”，正當合法經(jīng)營(yíng)。在當時(shí)很有感觸，我們經(jīng)常形象地比喻為司機開(kāi)車(chē)，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時(shí)候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時(shí)間久了以后，你會(huì )發(fā)現企業(yè)的長(cháng)治久安，一定要建設在一個(gè)“正”字上面，所以我們說(shuō)，“正當合法經(jīng)營(yíng)，一身正氣”，你這個(gè)企業(yè)才不會(huì )給未來(lái)留下各種發(fā)展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過(guò)去了，明天翻你老底的時(shí)候，又給你捅出來(lái)，又把你撂倒，內部的員工發(fā)現你在歪門(mén)邪道的搞，對他的服務(wù)對象他也可以歪門(mén)邪道，這樣一個(gè)企業(yè)沒(méi)有辦法有生命力，也沒(méi)有辦法持久地經(jīng)營(yíng)，所以當時(shí)我們感覺(jué)到正當合法真正是企業(yè)本身健康發(fā)展的根本保證，也是一個(gè)企業(yè)內部員工對自己企業(yè)的高度認同，然后控制和約束自己的行為，來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)必備條件，所以正當合法的“正”成了我們的第三個(gè)字。
第四個(gè)字“一”，就是事事?tīng)巹?chuàng )一流。一句話(huà)，大家很容易記住。短缺經(jīng)濟的時(shí)候，能夠生產(chǎn)你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過(guò)于求，一旦在市場(chǎng)供應非常豐富的條件下，不是你生產(chǎn)出來(lái)就行了，生產(chǎn)出來(lái)，你還得有比較的優(yōu)勢，成本優(yōu)勢、使用價(jià)值優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢等，別人才會(huì )選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問(wèn)題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠和我們伴隨在一起。回想過(guò)去，1994年是基于過(guò)去十年的總結，直到今天，又是一個(gè)十年過(guò)去了，“誠信正一”經(jīng)營(yíng)理念的內涵在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中又經(jīng)過(guò)了不斷充實(shí)、深化和完善，我們感覺(jué)到在規范員工行為，規范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關(guān)系的時(shí)候，已成為一個(gè)非常重要的像指南針一樣的東西，每個(gè)人自覺(jué)不自覺(jué)會(huì )按照這種方法去做，按照這種準則去作，這種文化給企業(yè)長(cháng)治久安、員工的認同、客戶(hù)的忠誠提供了一種堅強的保證，所以我們現在把良好的企業(yè)文化，并且使之變成大家自覺(jué)行動(dòng)的行為規范，作為我們的第三個(gè)核心競爭能力。
核心競爭力的第四點(diǎn)，就是我們現在做的和未來(lái)要做的事情。連續六、七年，今年是第八個(gè)年頭，通威股份在我國水產(chǎn)飼料領(lǐng)域一直處于最大市場(chǎng)份額的地位，未來(lái)它的發(fā)展空間依然巨大。我們一直在思考并進(jìn)行的事情是進(jìn)一步強化整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的一體化戰略經(jīng)營(yíng)格局。第一個(gè)方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個(gè)工作做好，使它就像我們現在研究的生產(chǎn)速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個(gè)前后相符的鏈條的話(huà)，會(huì )大大提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭能力，比較優(yōu)勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進(jìn)一步加快步伐；第二個(gè)來(lái)講，國內也好國外也好，都在擔心食品安全問(wèn)題，我們很多時(shí)候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問(wèn)題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發(fā)起企業(yè)之一，在全國范圍內提出飼料工業(yè)新世紀安全宣言，到現在為止，我們又在水環(huán)境的控制上，在整個(gè)養殖過(guò)程的用藥方面，在整個(gè)飼料的這種配制方面，做到全過(guò)程無(wú)公害，全過(guò)程可查閱、可跟蹤，最終用一種產(chǎn)品品牌的方式來(lái)加工和銷(xiāo)售，優(yōu)化它的運輸儲存銷(xiāo)售的形態(tài)。
另一個(gè)必須強調的方面，就是全世界72％的水產(chǎn)養殖產(chǎn)品都是中國生產(chǎn)的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚(yú)排，可是全世界的魚(yú)只有誰(shuí)能夠生產(chǎn)？只有中國能生產(chǎn)，因為72％的產(chǎn)量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個(gè)優(yōu)勢的品牌，安全承諾和堅強保證，以及一個(gè)良好的企業(yè)文化的這種企業(yè)去牽引和推動(dòng)，國內貿易、國際貿易也好，完完全全可以做成很大的市場(chǎng)規模。所以我們經(jīng)常強調，通威股份的發(fā)展戰略來(lái)講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個(gè)集品種改良、研發(fā)、養殖技術(shù)研究和推廣，以及最后的加工、銷(xiāo)售、品牌的打造、市場(chǎng)份額的提高，唯一的一個(gè)非常有特點(diǎn)的某一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導者，我認為這種明晰的戰略方向及始終如一的經(jīng)營(yíng)思路，將會(huì )成為通威的第四個(gè)核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細闡述了通威的四個(gè)核心競爭力，請問(wèn)您是如何把這些思想和理念灌輸到員工大腦中去的呢？
劉董事長(cháng)：我有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是認為新的企業(yè)沒(méi)有文化，當然我們指的是特有的企業(yè)文化，一個(gè)公司一個(gè)企業(yè)，你如果沒(méi)有特意去建設你的企業(yè)文化，你可能感覺(jué)不到文化的存在。一個(gè)新的公司，你策劃一套所謂好的企業(yè)文化，放到那兒甚至讓大家學(xué)，我們認為你這時(shí)還是沒(méi)有你的文化。所謂企業(yè)文化，一定是它特有的被大家所認同的東西，并且是歷史上沉淀下來(lái)被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準則的東西，這才是符合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化。所以在這個(gè)過(guò)程中，我們強調一個(gè)是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個(gè)是你的決策，經(jīng)營(yíng)管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準則。作為企業(yè)家來(lái)講，你是最有力的建立者、維護者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會(huì )真正地認同和跟進(jìn)你的這種企業(yè)文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認為這個(gè)企業(yè)才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀(guān)的角度來(lái)講，我認為企業(yè)文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時(shí)間積淀，一定要有你的宣傳實(shí)施，最后沉淀下來(lái)的東西才是你的東西；從另外一個(gè)方面來(lái)講，我們認為值得思考的是怎樣加快這個(gè)過(guò)程，或者如何真正貫徹到位。這段時(shí)間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫(xiě)的《執行力》一書(shū)，大家在公司也貼出了書(shū)里面很經(jīng)典的幾句話(huà)，“沒(méi)有執行力，就沒(méi)有競爭力”、“企業(yè)管理的最大黑洞是沒(méi)有執行力”等。我們一直認為，說(shuō)一千道一萬(wàn)，一切問(wèn)題的核心和關(guān)鍵是企業(yè)有沒(méi)有執行力。
我們經(jīng)常也在反思這些事情，就是隨著(zhù)企業(yè)規模不斷的增長(cháng)，企業(yè)的程序總會(huì )增加，節奏總會(huì )變慢。所以過(guò)去二、三年，為什么我們強調的不是事情怎樣進(jìn)一步規范，而是在基本規范的同時(shí)，怎樣強調效率優(yōu)先，只有效率優(yōu)先，你才在市場(chǎng)上有競爭能力，說(shuō)一千道一萬(wàn)，你再規范，只要低于平均效率你就會(huì )被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個(gè)員工強調的是，你真正執行下去沒(méi)有，達沒(méi)達到我們的工作目標，你的效率是否高于行業(yè)的平均水平和社會(huì )的平均水平。在人才觀(guān)方面，我們原先認為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認為你是人才，但后來(lái)概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優(yōu)于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認為不錯的事情，他就認為他不錯了，甚至有時(shí)候還浮躁起來(lái)了。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴大再生產(chǎn)，實(shí)現你的戰略目標呢，肯定你要優(yōu)于平均水平呀。在這種情況下，每個(gè)員工就想，我不是做沒(méi)做事情的問(wèn)題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業(yè)更好，比社會(huì )平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個(gè)人的心態(tài)，調整了每個(gè)人比較的參考點(diǎn)，讓每個(gè)人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業(yè)本身生存和發(fā)展的需要。
在這個(gè)條件下，過(guò)去三年我們強調效率優(yōu)先，且一切問(wèn)題都要服從和服務(wù)于效率的提高。今年年初計劃工作會(huì )下來(lái)，我們開(kāi)始了未來(lái)三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個(gè)員工都知道，效率優(yōu)先是企業(yè)存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問(wèn)題，不認同你可以作出選擇，但是認同了以后，你一定要按照這種方式來(lái)做。所以我們有一個(gè)相當高的效率分享比例，就是每個(gè)人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門(mén)提高了多少效率，然后投入多少產(chǎn)出多少，你分享其中相當高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業(yè)積累的，每個(gè)員工都理所當然了，是呀，我們要提高，在提高的過(guò)程中我們分享，所以每個(gè)人都心安理得，并且完完全全發(fā)自?xún)刃牡赝度氲竭@種效率的提高和分享的過(guò)程當中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點(diǎn)來(lái)講，我們認為對企業(yè)也產(chǎn)生了很大的作用。如果真正做到這一點(diǎn)，你在行業(yè)里面會(huì )不斷地領(lǐng)先，不斷地走在前沿，會(huì )不斷地優(yōu)于平均水平，無(wú)論是國際或者是國內，貿易或者是銷(xiāo)售，都有你的比較優(yōu)勢。這一點(diǎn)，對于企業(yè)來(lái)講，我們也感覺(jué)到非常有利。所以，執行力有沒(méi)有，效率高低如何，你能不能領(lǐng)先，這種領(lǐng)先的水平怎么樣，我們認為還是企業(yè)在現在條件下或未來(lái)的競爭中存在的前提和關(guān)鍵。
記者：您認為作為一個(gè)成功的品牌，應該如何打造？
劉董事長(cháng)：我認為，一切的商業(yè)技巧，每個(gè)企業(yè)你都可以用，但最重要的是一種經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)的模式和經(jīng)營(yíng)的理念。從老板開(kāi)始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規范去經(jīng)營(yíng)。我經(jīng)常跟大家說(shuō)，這個(gè)道理也很簡(jiǎn)單，我們站在消費者的角度，我們都會(huì )挑肥揀瘦，我們任何時(shí)候受不得任何委屈。一旦站在他是服務(wù)主體的時(shí)候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個(gè)人站在消費者的角度都高要求，可是當他站在給別人服務(wù)的時(shí)候，常常沒(méi)想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時(shí)也可以產(chǎn)生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時(shí)候你不能讓你的用戶(hù)有任何的被蒙騙的感覺(jué)，你給他的服務(wù)是真正帶給他價(jià)值的，你給他的產(chǎn)品是真正帶給他價(jià)值的。這樣你會(huì )有更多的用戶(hù)，更忠實(shí)的用戶(hù)，更長(cháng)久的用戶(hù)，更廣闊的市場(chǎng)。我認為，這才是一個(gè)企業(yè)真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營(yíng)銷(xiāo)都重要，但沒(méi)有這個(gè)前提，最后都不重要。
記者：您在演講當中一直在闡述這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，您說(shuō)，“誰(shuí)引導農民致富，誰(shuí)就和農民一起致富；誰(shuí)搶農民飯碗，誰(shuí)就沒(méi)有飯碗”，您為什么會(huì )有這樣的想法？
劉董事長(cháng)：這個(gè)想法應該有三五年的時(shí)間了，我們的農民現在還占了很大的比重，7、8億人都是農民。未來(lái)的工業(yè)化和城市化的進(jìn)程逐漸會(huì )減少農民。農民能夠做的很多事情，從公司和農戶(hù)的關(guān)系來(lái)講，從一個(gè)社會(huì )的分工優(yōu)化方面來(lái)講，從一個(gè)資源配置的優(yōu)化來(lái)講，誰(shuí)能做什么，誰(shuí)不能做什么，都應該有一個(gè)清晰的概念。凡是在現有的規模下，能夠由農戶(hù)單獨去進(jìn)行的事情，無(wú)論是社會(huì )的需求，農民增收的需求，還是企業(yè)發(fā)展的需求，都應該把這部分留給農民、農戶(hù)自己來(lái)做。什么樣的事情農民做不好呢，就是單家單戶(hù)，某一個(gè)局部，某一個(gè)區域他做不好的事情，比如說(shuō)這些大規模的商業(yè)化的生產(chǎn)，比如說(shuō)最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過(guò)你給他取長(cháng)補短，結伴而行，共同發(fā)展，這對社會(huì )的穩定、分工的優(yōu)化，都是非常有用的。所以我經(jīng)常說(shuō)，所有我們對企業(yè)行為的評判標準就是，誰(shuí)和農民直接搶飯碗，誰(shuí)就沒(méi)有飯碗。
你想想，你一個(gè)漁場(chǎng)，假如你要直接去搞養殖，那一畝田，一畝塘農民可能虧幾千塊錢(qián)，你要一萬(wàn)畝和他競爭，你可能就虧幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，而且這中間還有很多的利益沖突。可是你如果做了他想要的事情，提供了他想要的產(chǎn)品，能夠幫助他提高效率，提高養殖效益，這個(gè)時(shí)候我們認為公司和農戶(hù)的關(guān)系才真正擺正。我們經(jīng)常說(shuō)，你在給農民碗里添油加面，實(shí)際上不是你有多高尚，而是你本身長(cháng)期生存的需要。一旦農民認為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰(shuí)還愿意做你的用戶(hù)，誰(shuí)還忠實(shí)于你呢。所以，在市場(chǎng)條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長(cháng)期存在下去。所以這也成為了我們和農戶(hù)打交道以及與社會(huì )各界溝通的一個(gè)判別標準。
（四）如何打造通威水產(chǎn)王國？
記者：您覺(jué)得水產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間大嗎？有多大？
劉董事長(cháng)：一個(gè)是現在本身有多大。中國現在有4500萬(wàn)噸的總產(chǎn)量，3000萬(wàn)噸的養殖產(chǎn)量，如果我們以最終的水產(chǎn)品10塊錢(qián)一公斤來(lái)算，它就是4000億、4500億的市場(chǎng)規模，或者說(shuō)我們只占養殖產(chǎn)量的部分，就是3000億的年度生產(chǎn)規模。如果加上它的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)魚(yú)是這么大的產(chǎn)出，品種改良是這么大的產(chǎn)出，最終深加工還是這么大的產(chǎn)出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個(gè)規模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會(huì )采取怎樣的措施來(lái)實(shí)現打造通威水產(chǎn)王國的目標？
劉董事長(cháng)：我們剛才說(shuō)過(guò)，通威股份在國內已經(jīng)連續七、八年處于水產(chǎn)市場(chǎng)的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來(lái)我們想，五年左右的時(shí)間，不超過(guò)6年到8年，應該把這個(gè)份額提升到占到國內20%到30%，就是三分之一左右這樣一個(gè)市場(chǎng)規模。我們想，根據現有的市場(chǎng)地位，研發(fā)力量，以及未來(lái)兩三年這個(gè)行業(yè)的重新整合，客觀(guān)上我們認為，實(shí)現這樣一個(gè)目標的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產(chǎn)業(yè)的深加工也好，貿易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進(jìn)去以后，應該可以產(chǎn)生一個(gè)一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個(gè)規模的后續鏈條的規模。
所以說(shuō)，五年左右的時(shí)間，你做到一二百億，十年左右的時(shí)間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩健的發(fā)展是沒(méi)有任何問(wèn)題的。我們經(jīng)常說(shuō)自己是小跑步前進(jìn)，你別亂了陣腳，千萬(wàn)不要為了追求大而去追求大。在內部我們始終強調一種平常心，心態(tài)不要浮躁，一定要把事情扎扎實(shí)實(shí)做好，我們的目標就變成了一種必然的結果、體現和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進(jìn)入500強的這種浮躁的心態(tài)，這會(huì )使企業(yè)偏離很多正常的操作方式和運行軌道。所以，我們認為，只要扎扎實(shí)實(shí)做好這些工作，最終是能夠實(shí)現剛才說(shuō)的這些戰略目標的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)非常平和的狀態(tài)，基本上沒(méi)有摔過(guò)什么跟頭，您怎么看待這個(gè)過(guò)程？
劉董事長(cháng)：這一點(diǎn)來(lái)講，實(shí)際上是我們追求的目標，也是它已經(jīng)在一定程度上實(shí)現的目標。我經(jīng)常提倡，企業(yè)也好，社會(huì )也好，家庭也好，一定要有一種長(cháng)治久安的打算。甚至在企業(yè)里面，要有一種安排，給每一個(gè)員工一個(gè)未來(lái)穩定的預期，給每一個(gè)企業(yè)一個(gè)穩定的預期，給你的客戶(hù)一個(gè)穩定的預期。這是一個(gè)企業(yè)獲得別人認同、社會(huì )認同的一個(gè)重要前提。大起大落，有時(shí)候是很多企業(yè)無(wú)可選擇的事情。我們堅持認為，如何調整這種大起大落，不要給企業(yè)留下或者是人為的制造，或者是因為不能夠消除某一些特別大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來(lái)，站起來(lái)又摔倒，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經(jīng)營(yíng)，包括它的節奏，剛才我們說(shuō)要小跑步前進(jìn)，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來(lái)，千萬(wàn)別頭破血流爬不起來(lái)了，這就是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、節奏的控制問(wèn)題。我在公司里面經(jīng)常給大家講，有的汽車(chē)可以開(kāi)280碼，有的可以開(kāi)180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據路況，也許你只開(kāi)110碼，也許你開(kāi)100碼，但你千萬(wàn)別有多快踩多快，那樣的話(huà)，人仰馬翻就會(huì )離你不遠了，企業(yè)尤其如此。所以要在做強的基礎上做大，根據自己的風(fēng)險和可能出現的問(wèn)題控制你的大和控制你的風(fēng)險，這才是企業(yè)百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個(gè)非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業(yè)是不是有關(guān)系？
劉董事長(cháng)：一個(gè)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)老板，怎么樣有安全感，稅務(wù)機關(guān)找你的時(shí)候，你是踏實(shí)的，某一個(gè)法律問(wèn)題找你的時(shí)候，你是踏實(shí)的，你離開(kāi)你的員工的時(shí)候，你是踏實(shí)的，我認為，這樣一種環(huán)境的營(yíng)造和這樣一種心態(tài)比什么都重要。也許大家不理解，都說(shuō)企業(yè)家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過(guò)速，最后心臟病一定會(huì )爆發(fā)，所以每一個(gè)企業(yè)都要有這種追求的目標和實(shí)現的方式，對通威來(lái)講，我們追求的是積極、穩健、持續的發(fā)展，也許別人的目標不一樣。
記者：您和您的企業(yè)一直保持著(zhù)一種清醒和平和的心態(tài)，那您生活中是一個(gè)什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個(gè)公司、這個(gè)企業(yè)一樣一帆風(fēng)順？
劉董事長(cháng)：凡事預則立，不預則廢。你能夠提前想到，提前預防，然后在實(shí)際過(guò)程中又認真加以控制，持之以恒地加以運作，這樣你可以控制很多風(fēng)險，至少是不必要的風(fēng)險，至少是你的風(fēng)險可以控制。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，我認為，這是一個(gè)思維的方式問(wèn)題。在生活當中同樣如此。就像我們剛才說(shuō)的開(kāi)車(chē)，開(kāi)多大的速度合適，這也是一種方式問(wèn)題。那你在家庭也好，其他的業(yè)余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個(gè)蠻有意思的問(wèn)題。
公司里面我們強調效率，強調節奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導員工在事業(yè)上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話(huà)是這樣說(shuō)的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過(guò)程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標和目的。所以，每一個(gè)通威人我們都強調這些心態(tài)的調整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺(jué)到，對于公司里面長(cháng)期穩定的員工隊伍的培養，然后他們的家屬對員工，對公司的認同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認同感的這種提升，我認為產(chǎn)生了非常重要的作用。有一些企業(yè)家說(shuō)，要干事業(yè)了，丟掉家庭，要干企業(yè)，其他的都不要。也許是一種方式，實(shí)際上在通威是不倡導的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺(jué)得是靠運氣，還是實(shí)力？
劉董事長(cháng)：應該是實(shí)力，運氣也許也不差，但是也沒(méi)有感覺(jué)到特別好。對于這種成功來(lái)講，我們持一種非常低調、非常平和的態(tài)度來(lái)看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認同自己從事的產(chǎn)業(yè)和所做的事情，長(cháng)久來(lái)看，我們一定會(huì )很成功。那么從這個(gè)角度來(lái)講，我們說(shuō)，你認真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個(gè)腳印地去實(shí)施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長(cháng)期堅持下去，我們認為，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人，最終一定會(huì )獲得最大的成功。