棋行中國：解讀劉漢元成功創(chuàng )業(yè)的心路歷程 展現通威順風(fēng)順水的發(fā)展之路（四）
2003-09-20
作者：《通威報》主編：黃其剛
鐘靈毓秀的東坡故里成就了劉漢元
而現實(shí)的路子不能不讓他再次慎重抉擇
商海浮沉，百舸并進(jìn)，縱橫其間
通威開(kāi)始了前所未有的跨越
為適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，1994年初，劉漢元作出了將總部遷至西南重鎮-成都的戰略性決定。
負責前期裝修的現集團副總裁胡榮柱，白天忙在工地，晚上則睡在幾乎空無(wú)一人的碩大空間的一個(gè)角落……
進(jìn)入成都，通威少了鮮花和掌聲，少了進(jìn)眉山城時(shí)的隆重和熱烈。這反而給劉漢元留足了理性思考的空間，此后通威的發(fā)展生動(dòng)地證明劉漢元是深思熟慮的。
集團總部的遷移，大量的新面孔流著(zhù)新鮮的血液源源不斷地進(jìn)入通威，搞品管的、原料的、生產(chǎn)的、發(fā)展的、人事的……撲鼻的新氣息，也帶來(lái)了頗為艱難的人員磨合問(wèn)題：如何擺脫狹隘的地域觀(guān)念？"眉山系"怎么來(lái)容納來(lái)自全省、全國乃至五湖四海的員工？事實(shí)上，通威包容、開(kāi)放的企業(yè)文化開(kāi)始發(fā)揮"聚變"效應，一個(gè)高效的團隊迅速建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心快速轉移到集團化經(jīng)營(yíng)上來(lái)。
不到兩年時(shí)間，通威先后在涪陵、淄博、重慶、沙市、蘇州、成都等地興建了數家子公司，值得一提的是，通威隨后入主當時(shí)全國生產(chǎn)規模最大的北京南苑飼料廠(chǎng)，并舉行了盛大的投產(chǎn)典禮。在這樣一個(gè)擴張過(guò)程中，通威的運作經(jīng)驗日臻成熟，具有通威特色的發(fā)展之路初現端倪。
已經(jīng)有超過(guò)5家子公司運作經(jīng)驗的通威，在隨后的一年中，先后發(fā)力在"三區"（貧困地區、革命老區和三峽庫區）組建了昆明、安岳、西昌、達州通威等10家子公司。
通威迅猛的擴張勢頭，讓行業(yè)頗感驚訝，通威也深感"船大了，剎車(chē)、掉頭變得困難了"，尤其是員工隊伍日漸壯大的同時(shí)，官僚主義、本位主義等大企業(yè)病開(kāi)始出現。
在此期間，一批興旺勃興的民營(yíng)企業(yè)相繼倒下。前車(chē)之鑒，留給通威，留給劉漢元的思索太多太深：各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，難道這是中國民企的宿命？
隨后，通威在全國的擴張步伐悄然和緩，重點(diǎn)很快轉為"質(zhì)量認證、強化服務(wù)、技術(shù)研發(fā)"三大戰略舉措上來(lái)。
質(zhì)量認證在當時(shí)絕對是個(gè)新鮮事物，行業(yè)內沒(méi)有先例。劉漢元將認證試點(diǎn)選在四川通威，事必躬親。1996年，通威獲得了ISO9002國際質(zhì)量體系認證和國家產(chǎn)品質(zhì)量方圓標志認證。在總部隆重而盛大的授牌儀式上，劉漢元與所有人擊掌相慶，祝賀開(kāi)局成功。
該認證的通過(guò)，無(wú)疑是通威繼CIS之后再開(kāi)行業(yè)先河。就是今天在回顧中國飼料工業(yè)國際化發(fā)展歷程時(shí)，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超過(guò)三分之二的分、子公司獲得該認證。ISO9000認證標準在通威的全面推行，更加規范了員工的流程和過(guò)程控制意識和能力，公司的質(zhì)量管理更加有序、有章可循，并向規范、科學(xué)、相互協(xié)調的現代質(zhì)量管理和質(zhì)量保證轉變，為通威的穩健發(fā)展發(fā)揮了強有力的保障作用。
一鼓作氣，通威又開(kāi)通了"800免費熱線(xiàn)電話(huà)"，打起了"服務(wù)牌"。當時(shí)，800免費服務(wù)電話(huà)在國外運用相當廣泛，而國內極為鮮見(jiàn)。熱線(xiàn)電話(huà)的開(kāi)通并公布于眾，使騷擾電話(huà)接踵而至，1998年春節期間達到頂峰，接線(xiàn)員請示領(lǐng)導能否暫停一段時(shí)間。劉漢元知曉后，專(zhuān)門(mén)指示，"克服一切困難堅決保證電話(huà)24小時(shí)暢通！"并堅定不移地一直貫徹下來(lái)，直到今天。培訓也是通威打"服務(wù)牌"的重要內容。截止目前，接受過(guò)通威專(zhuān)家養殖技術(shù)培訓的養殖戶(hù)已超過(guò)500萬(wàn)人次，遍布大江南北的通威客戶(hù)感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事實(shí)上，今天的通威早已不再簡(jiǎn)單地和其它眾多飼料企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，而是注重提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從源頭到終端各環(huán)節的競爭力，尤其是向消費者提供服務(wù)的能力。以確保所有業(yè)務(wù)流程和資源都能充分滿(mǎn)足消費者的需求，讓養殖戶(hù)在改變傳統養殖方式，優(yōu)化養殖品種和養殖結構的同時(shí)，有效降低養殖成本，獲得最終最大的養殖效益。
通威既要在全國各地"攻城掠寨"，卻又力保自身"城池不失"，這種得心應手，得益于通威強大的研發(fā)實(shí)力。
1995年-1999年，通威相繼建成了兩個(gè)試驗場(chǎng)、兩大技術(shù)中心、一個(gè)西部最大的工廠(chǎng)化養魚(yú)車(chē)間，中國最大的水產(chǎn)科技園已開(kāi)始興建。近百人的專(zhuān)家、教授以及博士隊伍，每月改進(jìn)和研究新配方達到50余件，每年出試驗報告200余篇，由此構建了通威完善的水產(chǎn)、畜禽飼料研發(fā)鏈。如此規模和實(shí)力，在行業(yè)內絕不多見(jiàn)。幾年時(shí)間，通威的專(zhuān)家教授集中力量，不僅解決了成魚(yú)"脂肪多，內臟比例大"等幾大難題，更是將餌料系數一舉降為1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成為國內該領(lǐng)域執牛耳者，領(lǐng)先國際水平。在通威，有兩個(gè) "上不封頂"的經(jīng)費使用規定眾人皆知，一個(gè)是培訓，另一個(gè)便是研發(fā)，足見(jiàn)劉漢元對公司研發(fā)的重視，這是通威體現"差異化"競爭戰略的重要支撐。
除此之外，通威還積極倡導學(xué)習型組織的建設。通威認為，無(wú)論是企業(yè)還是員工，都應善于不斷學(xué)習和總結。在總結自身經(jīng)驗教訓的基礎上，通威積極學(xué)習國內外哪怕只是在某方面做得比我們好的企業(yè)，同時(shí)吸取他們不足甚至失敗的教訓，規避風(fēng)險。通威管理者在制訂企業(yè)發(fā)展目標時(shí)，努力構建一種公開(kāi)、透明、參與的機制，讓每個(gè)員工了解并認同企業(yè)的發(fā)展目標，從而自覺(jué)地將企業(yè)目標化為自己的目標，并為實(shí)現這一目標而同心協(xié)力、自覺(jué)奮斗。
在這以后的發(fā)展中，通威逐漸有意識地為員工提供條件，創(chuàng )造機會(huì )，保證人人有用武之地，個(gè)個(gè)能人盡其才，力求使每位員工都有發(fā)展的空間和平臺，建立與員工的溝通協(xié)調制度，及時(shí)聽(tīng)取員工對企業(yè)提出的意見(jiàn)與建議，并建立科學(xué)的績(jì)效考核和薪酬體系，充分調動(dòng)員工參與企業(yè)管理的積極性和創(chuàng )造性，努力培育團隊精神，建立一個(gè)蓬勃向上的通威團隊。
在這個(gè)發(fā)展階段，通威既有快速沖刺的能力和水平，也有及時(shí)反省整合的冷靜和理性。現在來(lái)總結當初風(fēng)云變幻的歷史時(shí)，劉漢元一直持這樣的觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)，"國企是等死的，民企是干死的。"此觀(guān)點(diǎn)深受認同和推崇。
為什么很多企業(yè)曇花一現？對于這樣一種現象，劉漢元分析道：對于倒下或正面臨危機的這部分企業(yè)，你發(fā)現很多人是干好了一件事情，他馬上就以為自己能干好十件事情，對什么都躍躍欲試，你一天總不能變成兩百小時(shí)，這是很現實(shí)的。所以很多人是不認真加上不清醒，腦袋一發(fā)熱，自己把自己給埋葬了。從客觀(guān)上來(lái)講，我們的法制不健全，從主觀(guān)上來(lái)講，企業(yè)人本身不成熟，兩者結合在一起，營(yíng)造了一大批前仆后繼的"民族英雄"。
而現實(shí)的路子不能不讓他再次慎重抉擇
商海浮沉，百舸并進(jìn)，縱橫其間
通威開(kāi)始了前所未有的跨越
為適應企業(yè)快速發(fā)展的需要，1994年初，劉漢元作出了將總部遷至西南重鎮-成都的戰略性決定。
負責前期裝修的現集團副總裁胡榮柱，白天忙在工地，晚上則睡在幾乎空無(wú)一人的碩大空間的一個(gè)角落……
進(jìn)入成都，通威少了鮮花和掌聲，少了進(jìn)眉山城時(shí)的隆重和熱烈。這反而給劉漢元留足了理性思考的空間，此后通威的發(fā)展生動(dòng)地證明劉漢元是深思熟慮的。
集團總部的遷移，大量的新面孔流著(zhù)新鮮的血液源源不斷地進(jìn)入通威，搞品管的、原料的、生產(chǎn)的、發(fā)展的、人事的……撲鼻的新氣息，也帶來(lái)了頗為艱難的人員磨合問(wèn)題：如何擺脫狹隘的地域觀(guān)念？"眉山系"怎么來(lái)容納來(lái)自全省、全國乃至五湖四海的員工？事實(shí)上，通威包容、開(kāi)放的企業(yè)文化開(kāi)始發(fā)揮"聚變"效應，一個(gè)高效的團隊迅速建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重心快速轉移到集團化經(jīng)營(yíng)上來(lái)。
不到兩年時(shí)間，通威先后在涪陵、淄博、重慶、沙市、蘇州、成都等地興建了數家子公司，值得一提的是，通威隨后入主當時(shí)全國生產(chǎn)規模最大的北京南苑飼料廠(chǎng)，并舉行了盛大的投產(chǎn)典禮。在這樣一個(gè)擴張過(guò)程中，通威的運作經(jīng)驗日臻成熟，具有通威特色的發(fā)展之路初現端倪。
已經(jīng)有超過(guò)5家子公司運作經(jīng)驗的通威，在隨后的一年中，先后發(fā)力在"三區"（貧困地區、革命老區和三峽庫區）組建了昆明、安岳、西昌、達州通威等10家子公司。
通威迅猛的擴張勢頭，讓行業(yè)頗感驚訝，通威也深感"船大了，剎車(chē)、掉頭變得困難了"，尤其是員工隊伍日漸壯大的同時(shí)，官僚主義、本位主義等大企業(yè)病開(kāi)始出現。
在此期間，一批興旺勃興的民營(yíng)企業(yè)相繼倒下。前車(chē)之鑒，留給通威，留給劉漢元的思索太多太深：各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，難道這是中國民企的宿命？
隨后，通威在全國的擴張步伐悄然和緩，重點(diǎn)很快轉為"質(zhì)量認證、強化服務(wù)、技術(shù)研發(fā)"三大戰略舉措上來(lái)。
質(zhì)量認證在當時(shí)絕對是個(gè)新鮮事物，行業(yè)內沒(méi)有先例。劉漢元將認證試點(diǎn)選在四川通威，事必躬親。1996年，通威獲得了ISO9002國際質(zhì)量體系認證和國家產(chǎn)品質(zhì)量方圓標志認證。在總部隆重而盛大的授牌儀式上，劉漢元與所有人擊掌相慶，祝賀開(kāi)局成功。
該認證的通過(guò)，無(wú)疑是通威繼CIS之后再開(kāi)行業(yè)先河。就是今天在回顧中國飼料工業(yè)國際化發(fā)展歷程時(shí)，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超過(guò)三分之二的分、子公司獲得該認證。ISO9000認證標準在通威的全面推行，更加規范了員工的流程和過(guò)程控制意識和能力，公司的質(zhì)量管理更加有序、有章可循，并向規范、科學(xué)、相互協(xié)調的現代質(zhì)量管理和質(zhì)量保證轉變，為通威的穩健發(fā)展發(fā)揮了強有力的保障作用。
一鼓作氣，通威又開(kāi)通了"800免費熱線(xiàn)電話(huà)"，打起了"服務(wù)牌"。當時(shí)，800免費服務(wù)電話(huà)在國外運用相當廣泛，而國內極為鮮見(jiàn)。熱線(xiàn)電話(huà)的開(kāi)通并公布于眾，使騷擾電話(huà)接踵而至，1998年春節期間達到頂峰，接線(xiàn)員請示領(lǐng)導能否暫停一段時(shí)間。劉漢元知曉后，專(zhuān)門(mén)指示，"克服一切困難堅決保證電話(huà)24小時(shí)暢通！"并堅定不移地一直貫徹下來(lái)，直到今天。培訓也是通威打"服務(wù)牌"的重要內容。截止目前，接受過(guò)通威專(zhuān)家養殖技術(shù)培訓的養殖戶(hù)已超過(guò)500萬(wàn)人次，遍布大江南北的通威客戶(hù)感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事實(shí)上，今天的通威早已不再簡(jiǎn)單地和其它眾多飼料企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，而是注重提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從源頭到終端各環(huán)節的競爭力，尤其是向消費者提供服務(wù)的能力。以確保所有業(yè)務(wù)流程和資源都能充分滿(mǎn)足消費者的需求，讓養殖戶(hù)在改變傳統養殖方式，優(yōu)化養殖品種和養殖結構的同時(shí)，有效降低養殖成本，獲得最終最大的養殖效益。
通威既要在全國各地"攻城掠寨"，卻又力保自身"城池不失"，這種得心應手，得益于通威強大的研發(fā)實(shí)力。
1995年-1999年，通威相繼建成了兩個(gè)試驗場(chǎng)、兩大技術(shù)中心、一個(gè)西部最大的工廠(chǎng)化養魚(yú)車(chē)間，中國最大的水產(chǎn)科技園已開(kāi)始興建。近百人的專(zhuān)家、教授以及博士隊伍，每月改進(jìn)和研究新配方達到50余件，每年出試驗報告200余篇，由此構建了通威完善的水產(chǎn)、畜禽飼料研發(fā)鏈。如此規模和實(shí)力，在行業(yè)內絕不多見(jiàn)。幾年時(shí)間，通威的專(zhuān)家教授集中力量，不僅解決了成魚(yú)"脂肪多，內臟比例大"等幾大難題，更是將餌料系數一舉降為1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成為國內該領(lǐng)域執牛耳者，領(lǐng)先國際水平。在通威，有兩個(gè) "上不封頂"的經(jīng)費使用規定眾人皆知，一個(gè)是培訓，另一個(gè)便是研發(fā)，足見(jiàn)劉漢元對公司研發(fā)的重視，這是通威體現"差異化"競爭戰略的重要支撐。
除此之外，通威還積極倡導學(xué)習型組織的建設。通威認為，無(wú)論是企業(yè)還是員工，都應善于不斷學(xué)習和總結。在總結自身經(jīng)驗教訓的基礎上，通威積極學(xué)習國內外哪怕只是在某方面做得比我們好的企業(yè)，同時(shí)吸取他們不足甚至失敗的教訓，規避風(fēng)險。通威管理者在制訂企業(yè)發(fā)展目標時(shí)，努力構建一種公開(kāi)、透明、參與的機制，讓每個(gè)員工了解并認同企業(yè)的發(fā)展目標，從而自覺(jué)地將企業(yè)目標化為自己的目標，并為實(shí)現這一目標而同心協(xié)力、自覺(jué)奮斗。
在這以后的發(fā)展中，通威逐漸有意識地為員工提供條件，創(chuàng )造機會(huì )，保證人人有用武之地，個(gè)個(gè)能人盡其才，力求使每位員工都有發(fā)展的空間和平臺，建立與員工的溝通協(xié)調制度，及時(shí)聽(tīng)取員工對企業(yè)提出的意見(jiàn)與建議，并建立科學(xué)的績(jì)效考核和薪酬體系，充分調動(dòng)員工參與企業(yè)管理的積極性和創(chuàng )造性，努力培育團隊精神，建立一個(gè)蓬勃向上的通威團隊。
在這個(gè)發(fā)展階段，通威既有快速沖刺的能力和水平，也有及時(shí)反省整合的冷靜和理性。現在來(lái)總結當初風(fēng)云變幻的歷史時(shí)，劉漢元一直持這樣的觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)，"國企是等死的，民企是干死的。"此觀(guān)點(diǎn)深受認同和推崇。
為什么很多企業(yè)曇花一現？對于這樣一種現象，劉漢元分析道：對于倒下或正面臨危機的這部分企業(yè)，你發(fā)現很多人是干好了一件事情，他馬上就以為自己能干好十件事情，對什么都躍躍欲試，你一天總不能變成兩百小時(shí)，這是很現實(shí)的。所以很多人是不認真加上不清醒，腦袋一發(fā)熱，自己把自己給埋葬了。從客觀(guān)上來(lái)講，我們的法制不健全，從主觀(guān)上來(lái)講，企業(yè)人本身不成熟，兩者結合在一起，營(yíng)造了一大批前仆后繼的"民族英雄"。