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2003-09-20

作者：《商界》雜志2002年第7期

　　一個(gè)沒(méi)有故事的企業(yè)，它的什么最讓人感動(dòng)？
　　是精神，是企業(yè)用一種不言不語(yǔ)和干練平常堅持著(zhù)自己早已堅持的理想，這種堅持，是企業(yè)戰略與企業(yè)理念相結合時(shí)體現出來(lái)的一種價(jià)值取向，也是一種生存的姿勢。
　　通威就是這樣的一個(gè)企業(yè)。

　　最平常是最神奇
　　怎樣理解通威？
　　通威是個(gè)沒(méi)有故事，卻值得冷靜審視和理解的企業(yè)。它沒(méi)有人們喜聞樂(lè )見(jiàn)的大起大落、九死一生，但卻在平平常常中獲得了絕大多數企業(yè)難以企及的成就。通威無(wú)故事，這恰恰是它的高明之處，因為，沒(méi)有故事的大企業(yè)一定是健康的企業(yè)。
　　企業(yè)發(fā)展的核心前題是戰略。當通威選擇了一個(gè)最符合中國國情的項目，它就只需要堅持住一種最低調的戰略姿態(tài)，不必去嘩眾取寵，不必去為生存的技巧殫精竭慮。正因為它只注重戰略，所以它是平常的，所以它總是可以揮灑自如地在自己的空間里達成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未來(lái)，思考怎樣用一種哲學(xué)的高度，去理解自己的這種生存姿態(tài)，所以，它又是神奇的。因為平常而神奇。
　　除了為社會(huì )創(chuàng )造財富，一個(gè)企業(yè)最大的價(jià)值是什么？是為別的企業(yè)提供學(xué)習的價(jià)值；同時(shí)，“無(wú)故事”是當前每一個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的狀態(tài)，所以通威是個(gè)值得尊重的企業(yè)。
　　所以理解通威、研究通威，就有了它最現實(shí)的意義。
　　生命是輕的，而思想凝重。當生命與思想結合，生存就會(huì )心情舒暢。

　　2001年，籍籍無(wú)名的通威開(kāi)始浮出水面。
　　這個(gè)擁有3000多名員工的大型私營(yíng)企業(yè)在長(cháng)達19年的發(fā)展史中，始終游離于公眾視線(xiàn)之外。因此，當它的老板劉漢元突然間以11億資產(chǎn)被《福布斯》評為2000年大陸富豪第21名時(shí)，輿論為之驚詫。
　　2002年，傳聞劉漢元在上海與英國人胡潤偶遇并共進(jìn)午餐之后，劉漢元的《福布斯》排名猛然竄升10位，以27億元的身家排名大陸富豪第11位！多少有些戲劇性的變化更是讓媒體一片嘩然，“財富黑馬”之聲不絕于耳……
　　通威開(kāi)始變得像一個(gè)謎。
　　通威究竟是個(gè)什么樣的企業(yè)？
　　當記者帶著(zhù)種種疑問(wèn)深入通威，才發(fā)現通威無(wú)故事，才發(fā)現通威之所以默默無(wú)聞，之所以“一夜暴富”，是因為它一直用一種異常低調的姿態(tài)匍伏在大地上，支撐著(zhù)中國農民最質(zhì)樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學(xué)。
　　通威因此而強大。
　　走出通威，記者想到了八個(gè)字：滄桑歷練，生命不語(yǔ)。

偶然的錯誤改變行業(yè)命運
　　一個(gè)人的一次偶然錯誤改變了一個(gè)行業(yè)的命運。
　　1983年秋天，四川眉山縣永壽鎮。一個(gè)年僅19歲的孩子捏著(zhù)一份報紙站在永光電站尾水渠邊發(fā)愣。望著(zhù)粼粼波光，聯(lián)想到報紙上說(shuō)的日本的集約化養魚(yú)技術(shù)，他在想，能不能利用家門(mén)前這條小河溝用網(wǎng)箱來(lái)試一試？
　　孩子叫劉漢元，從水產(chǎn)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)不到兩年。至今劉漢元對此仍耿耿于懷：“從小酷愛(ài)電子技術(shù)卻陰差陽(yáng)錯地選擇了水產(chǎn)，這是個(gè)極其偶然的錯誤。”那時(shí)，劉漢元一如既往地醉心于電子，但他從站在水渠邊發(fā)愣那天開(kāi)始，便擋不住關(guān)于魚(yú)的口腹之欲和財富夢(mèng)想了。
　　那時(shí)，物質(zhì)極度匱乏。吃魚(yú)是全國人民節日里的奢望，市場(chǎng)總是供不應求，價(jià)格也高出豬肉數倍。誰(shuí)擁有先進(jìn)的養魚(yú)技術(shù)誰(shuí)就會(huì )擁有財富。
　　他決心做一回試驗，測算之后需要500元“巨款”用于做網(wǎng)箱的修建。他以個(gè)人名義向政府申請財政撥款，卻一次次被駁回。鄉長(cháng)聞言，一臉嘲諷：“電站溝里搞網(wǎng)箱養魚(yú)？簡(jiǎn)直是妄想吃湯圓！”劉漢元的努力竹籃打水一場(chǎng)空。
　　政府不支持，劉漢元只好向父母求助。父母流著(zhù)淚，將家里僅有的500元錢(qián)交給兒子。那一瞬間，一種對失敗的恐懼感突然壓在了劉漢元心中；同時(shí)他隱隱意識到，也許這份沉重就是自己終身的事業(yè)了。
　　1984年春天，他建起了一個(gè)64平方米的金屬網(wǎng)箱，投入了185公斤魚(yú)苗。為了確保魚(yú)苗長(cháng)勢良好，他沒(méi)日沒(méi)夜地觀(guān)察、記錄，把主要精力放在改進(jìn)魚(yú)飼料營(yíng)養配方上……
　　那是一個(gè)不斷失敗的過(guò)程，也是一個(gè)不斷驚喜的過(guò)程。
　　秋收季節專(zhuān)家驗收，劉漢元的網(wǎng)箱產(chǎn)魚(yú)1390公斤，折合畝產(chǎn)1.5萬(wàn)公斤，創(chuàng )造了四川歷史上單位面積養魚(yú)的最高記錄，并且盈利1950元！
　　第二年秋天，劉漢元發(fā)明的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養魚(yú)技術(shù)”中試驗收之時(shí)，方圓十多公里早已對劉漢元寄予厚望的農民聞?dòng)嵍鴣?lái)，將四周的山坡站得人山人海，上千雙眼睛齊刷刷盯著(zhù)水中的網(wǎng)箱。網(wǎng)箱漸漸收起來(lái)，一條、兩條……越來(lái)越多的密密麻麻的魚(yú)在水面翻騰跳躍，人群中開(kāi)始發(fā)出驚嘆聲。最后結果，又是一個(gè)創(chuàng )記錄的數字，畝產(chǎn)達到史無(wú)前例的3萬(wàn)公斤！四川省水產(chǎn)局長(cháng)、南下干部楊全成從未見(jiàn)過(guò)這么多魚(yú)，激動(dòng)得跳了起來(lái)：“我們要將這個(gè)技術(shù)像老母雞帶小雞那樣，在全省推廣，帶出一窩，帶出一片！”
　　原來(lái)將信將疑的農民們更是激動(dòng)不已，山坡上一陣騷動(dòng)，人們踩著(zhù)莊稼奔涌而下，圍著(zhù)劉漢元要求傳授技術(shù)。
　　至今，談到這段往事，劉漢元仍然充滿(mǎn)自豪：“農民們終于找到一條致富之路，人們吃魚(yú)將不再是難事。”
　　當年，該技術(shù)獲得“四川省水產(chǎn)科技進(jìn)步一等獎”，并向全省推廣；1986、1987、1988年，均被列為國家級計劃，向全國推廣。“星星之火，可以燎原”，從那以后，每年有5--8萬(wàn)全國各地的農民、技術(shù)員、官員來(lái)此參觀(guān)學(xué)習……
　　年紀輕輕的劉漢元就這樣成功了。
　　其實(shí)，劉漢元成功的理由很簡(jiǎn)單，因為他一直在滿(mǎn)足人們最基本最現實(shí)的物質(zhì)需求。從他試驗成功的第一天起，他就有理由賺得眉開(kāi)眼笑。

角色轉換：劉氏快速致富法則
　　生命就像我們頭上的蒼天，一樣無(wú)限的偉大，一樣無(wú)窮的深邃。我們只能通過(guò)“個(gè)人存在”這個(gè)細小的鎖孔去探視它。但是有少數人，他們找到了那把開(kāi)啟自己鎖孔的鑰匙，生命就會(huì )像天空那樣，向他敞開(kāi)無(wú)限的懷抱。
　　劉漢元找到了那把開(kāi)啟生命之門(mén)的鑰匙——
　　“為什么沒(méi)有成為養魚(yú)大戶(hù)？”面對記者的提問(wèn)，劉漢元眼中閃過(guò)一絲睿智的微笑。
　　1985年底《專(zhuān)利法》開(kāi)始實(shí)施，而此時(shí)劉漢元的技術(shù)在川西幾乎已是家喻戶(hù)曉，如果劉漢元申請專(zhuān)利，他將無(wú)法在廣袤無(wú)比、難以控制的農村獲取專(zhuān)利的效益；其次，劉漢元去養魚(yú)，他將很快淹沒(méi)在千千萬(wàn)萬(wàn)養魚(yú)戶(hù)中，最終必然“泯然眾人矣”。那么，如果能控制生產(chǎn)鏈條中的前端（或者是利潤最大最集中的一環(huán)），所有養魚(yú)戶(hù)都將成為自己的利潤源。
　　早已把這一切想得清清楚楚的劉漢元，惟一的秘密和惟一的選擇是——為農民提供他們無(wú)法生產(chǎn)的飼料。就這樣，聰明的劉漢元及時(shí)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉型：“就讓所有的農戶(hù)都用我的方法去養魚(yú)吧。這不也是‘放水養魚(yú)’嗎？”
　　從某種意義上說(shuō)，劉漢元的養魚(yú)技術(shù)是一個(gè)催化劑，一個(gè)噱頭。他用長(cháng)達三年的時(shí)間成功激發(fā)了市場(chǎng)的熱情，然后相機抽身而退，去為整個(gè)市場(chǎng)提供必不可少的營(yíng)養。劉漢元說(shuō)：“占領(lǐng)資源就占領(lǐng)了市場(chǎng)。”
　　——這看上去有點(diǎn)像個(gè)陰謀，但市場(chǎng)的選擇必然如此。
　　1986年，22歲的劉漢元利用幾年來(lái)養魚(yú)和手工生產(chǎn)魚(yú)飼料積累的資金，建起了西南地區第一家集約化魚(yú)飼料加工廠(chǎng)，取名“科力”。工廠(chǎng)一投產(chǎn)，市場(chǎng)立即出現供不應求的旺銷(xiāo)景象，遠近養魚(yú)戶(hù)蜂擁而至。
　　小小少年成了當地巨富，恍然間劉漢元有一種不真實(shí)的感覺(jué)。他只有將自己埋在技術(shù)和車(chē)間里時(shí)才感到親切和踏實(shí)。這種與生俱來(lái)的偏好，讓劉漢元總是在技術(shù)上對自己百般挑剔，精益求精。
　　從1986年起，劉漢元開(kāi)始將工作重點(diǎn)轉移到對飼料轉化效率的研究和對動(dòng)物生物化學(xué)的研究上。
　　當時(shí)，每3.0~3.5公斤飼料能長(cháng)1公斤魚(yú)，劉漢元認為這是浪費。他和他的技術(shù)人員投入了大量的精力進(jìn)行研究，到1990年，每公斤魚(yú)的飼料轉化降低到1.1~1.5公斤！
　　到1990年，劉漢元喂出的成品魚(yú)的品質(zhì)與自然魚(yú)已相差無(wú)幾，內臟和體脂比重從1986年的15%~30%降到10%，干物質(zhì)也在原來(lái)的基礎上提高了17%~33%。
　　整整四年時(shí)間，劉漢元沒(méi)做其它任何事情，但飼料的科技含量在國內已是遙遙領(lǐng)先。
　　魚(yú)的商品品質(zhì)一提高，養魚(yú)戶(hù)對此種飼料的需求就與日俱增，而成本的降低更使劉漢元的利潤飛速提高。雙重利好乘數疊加，令劉漢元財富暴增。
　　1991年，不到30歲，長(cháng)著(zhù)一張娃娃臉的劉漢元已成為名動(dòng)遐邇的千萬(wàn)富翁了。
　　1992年，劉漢元順勢而上，在眉山縣建起另一座現代化飼料工廠(chǎng)，取名通威飼料有限公司。開(kāi)工那天，劉漢元邀請遠近父老鄉親前來(lái)參觀(guān)，他們親眼看到一袋袋魚(yú)飼料像河水一樣源源不斷地流下生產(chǎn)線(xiàn)，流進(jìn)大卡車(chē)和拖拉機車(chē)廂里。有個(gè)老人從早數到晚，他驚喜地告訴別人：“那一天飼料裝了足足100多輛汽車(chē)和拖拉機！”
　　自此人們再也不用排隊買(mǎi)飼料了，僅眉山一縣就有10多萬(wàn)人走上了養魚(yú)致富的道路。
　　同年，全國各地上門(mén)參觀(guān)者絡(luò )繹不絕，結果往往是強烈要求劉漢元前往合作辦廠(chǎng)，有國營(yíng)、有集體、有私企，永川、綿陽(yáng)、涪陵、山東淄博……劉漢元又驚又喜又哭笑不得，他不得不在這一年的9月20日成立了通威集團公司。
　　1994年，全國市場(chǎng)在通貨膨脹的拉抬下更是如火如荼，魚(yú)價(jià)再次暴漲。劉漢元看準機會(huì )揮師北上，將集團公司遷至成都高新區，然后將成都水產(chǎn)業(yè)的人才悉數招至麾下，進(jìn)行了現代企業(yè)制度的改造，企業(yè)素質(zhì)開(kāi)始提高。
　　這一年，集團營(yíng)業(yè)額激增至4億元。
　　但是，這時(shí)的通威仍然是低層次的、粗放的。通威面臨著(zhù)危機。

強化管理：0.9的10次方是多少？
　　劉漢元有一句驚人之語(yǔ)：“國企是等死的，民企是干死的。”
　　瘋狂之后必是死亡，企業(yè)的瘋狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的沖動(dòng)。而劉漢元是年輕的，通威也漸漸開(kāi)始浮躁。
　　通威已經(jīng)從少年進(jìn)入成長(cháng)的青春期，它積蓄多年來(lái)的爆發(fā)力在市場(chǎng)的呼喚下已經(jīng)快要噴薄而出。此時(shí)，沒(méi)有任何人能阻擋通威高速擴張的步伐，除了劉漢元本人。
　　事實(shí)正是如此，是劉漢元強行放慢了通威成長(cháng)的步伐。
　　促使劉漢元冷靜思考的，有一個(gè)至今鮮為人知的原因——
　　1995年，從無(wú)敗績(jì)的劉漢元捏著(zhù)數億資金，產(chǎn)生了多元化沖動(dòng)，心靈深處對電子技術(shù)的癡迷，最終使他相中了東德一家處于停產(chǎn)狀態(tài)的電腦芯片制造廠(chǎng)，投資5億，可實(shí)現控股。就在劉漢元殫精竭慮、鞍前馬后調動(dòng)資金之時(shí)，前方發(fā)來(lái)消息：國際政治風(fēng)云突變，東德表示停止合作。
　　多年的夙愿不得不以失敗告終，劉漢元痛苦得臉都變了形。他躲在家里反思，究竟該怎樣看待這件事，應該從中吸取怎樣的經(jīng)驗教訓？善于思考的劉漢元漸漸清醒過(guò)來(lái)：其實(shí)，走出國門(mén)，才發(fā)現自己原來(lái)是井底之蛙，與全球企業(yè)相比，自己弱小得簡(jiǎn)直不足掛齒；而國際大企業(yè)的多元化一定是建立在主業(yè)做到行業(yè)領(lǐng)先的基礎上，不光是行業(yè)領(lǐng)先，而且經(jīng)營(yíng)管理做得無(wú)可挑剔。再看看自己，在國內雖已是行業(yè)第一，但還有絕大部分市場(chǎng)尚未進(jìn)入，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理還有相當多的缺陷和漏洞……
　　國內尚未做好，談何跨國經(jīng)營(yíng)？劉漢元突然意識到自己差點(diǎn)走到了一個(gè)深不可測的懸崖邊緣。此時(shí)，他感到慶幸，“塞翁失馬，焉知非福？”芯片計劃的意外失敗，及時(shí)對自己的貿然多元化敲響了警鐘。
　　劉漢元長(cháng)長(cháng)吁了口氣。剛剛浮出水面的通威再次潛入深海。
　　怎樣才能將國內市場(chǎng)做得更好？劉漢元決定暫緩擴張，完善管理。
　　他決定從1996年開(kāi)始，追求一種“積極穩妥的安全經(jīng)營(yíng)策略”。他對員工們分析道：“1996年通脹被抑制，全行業(yè)有轉跌之勢，此時(shí)放慢速度降低運作成本是最好的自我保護；同時(shí)前兩年擴張太快，管理亟待完善。因此我們最大的發(fā)展問(wèn)題不是資金，而是是否有足夠完備的管理體系、管理團隊和規章制度，對跨地區集團化經(jīng)營(yíng)形成有效的管理。
　　“猶如舉重運動(dòng)員，他要舉起相當大的重量時(shí)，自己必須有足夠的重量；又如射擊比賽，決定勝負的是運動(dòng)員的心理素質(zhì)而不是技術(shù)。與之相對應的，是企業(yè)的管理水平與文化內涵必須在下一次全國擴張之前百煉成鋼。”
　　而且集團公司剛遷到成都，人才全是新鮮血液。“企業(yè)剛剛脫胎換骨，就要讓它承擔全國市場(chǎng)擴張的重壓，這無(wú)疑是揠苗助長(cháng)，自尋死路！”
　　1996年，劉漢元拒絕了所有擴張的誘惑，潛下心來(lái)著(zhù)手企業(yè)管理和文化思想建設。
　　這一年，通威在全國飼料行業(yè)第一個(gè)通過(guò)了ISO9002質(zhì)量認證體系；
　　這一年，劉漢元開(kāi)始對企業(yè)的CIS形象進(jìn)行全面推廣；
　　這一年，劉漢元總結出了自己的企業(yè)文化：通威為最貧窮人群的致富理想而奮斗，所以要“誠、信、正、一”。真正地去熱愛(ài)我們的農民，所以要真誠；企業(yè)要做大，所以要講信用；通威承擔著(zhù)社會(huì )責任，所以要有一股凜然正氣；而“一”是對工作精益求精的追求。對此，劉漢元有著(zhù)精彩論述：
　　0.9的10次方是多少？他在大會(huì )上對員工出過(guò)這樣一道算術(shù)題。他進(jìn)一步闡述道：大公司處理一件事或解決一個(gè)問(wèn)題時(shí)，往往不少于10個(gè)環(huán)節，假如每個(gè)環(huán)節都做到了0.9分，表面看似不錯，但企業(yè)運作不是環(huán)節的簡(jiǎn)單相加，而是復雜的乘積關(guān)系，最后結果是連格都及不到的0.35分！如此一來(lái)企業(yè)運作必然面臨困境。大企業(yè)運作漏洞百出，從理論上說(shuō)就是這個(gè)原因。
　　所以，面對這個(gè)觸目驚心的數字，通威在盡一切努力追求“一”。事實(shí)上滿(mǎn)分不可能，那么就砍掉中間環(huán)節，以團隊為作戰小組和學(xué)習小組，進(jìn)行扁平化管理……
　　到1998年，蟄伏了整整3年，對企業(yè)轉釘敲角查漏補缺的劉漢元，清楚地感覺(jué)到自己已把握住了市場(chǎng)經(jīng)濟的脈搏；低層次粗放經(jīng)營(yíng)的通威也漸次被打造得具有大企業(yè)氣象——思想水平提高，管理相對完善，員工充滿(mǎn)激情，具有強烈社會(huì )責任感。
　　——擴張時(shí)刻已然到來(lái)。
　　這一年，劉漢元再一次抬起頭，開(kāi)始向全國市場(chǎng)眺望。

全國擴張：“吃一個(gè)，挾一個(gè)，看一個(gè)”
　　曾經(jīng)有人問(wèn)一位登山家，為什么要登山？登山家想了想回答，因為山在那里。
　　如果問(wèn)通威為什么要擴張，劉漢元會(huì )回答，因為市場(chǎng)在那里。
　　擴張是每一個(gè)企業(yè)的本能，曾經(jīng)停止擴張是為了將來(lái)更好地擴張。1998年，中國經(jīng)濟在過(guò)剩中徘徊，全國13000多家飼料企業(yè)多數陷入困境，小企業(yè)戰死沙場(chǎng)，中型企業(yè)退守防線(xiàn)，大片大片的市場(chǎng)被吐了出來(lái)。劉漢元認為，這正是低成本擴張的大好時(shí)機。
　　劉漢元確定了由內向外的輻射式擴張戰略：“吃一個(gè)，挾一個(gè)，看一個(gè)”。
　　“吃一個(gè)”，即將已經(jīng)設立了子公司和生產(chǎn)廠(chǎng)的成熟區域市場(chǎng)精耕細作，做成牢不可破的根據地；同時(shí)要“挾一個(gè)”，新開(kāi)辟的市場(chǎng)初步成功之后，迅速跟進(jìn)設立子公司建廠(chǎng)，實(shí)現本地化生產(chǎn)，強化并擴大銷(xiāo)售，穩步向“吃一個(gè)”轉變；與此同時(shí)，還要“看一個(gè)”，對將要開(kāi)辟的市場(chǎng)著(zhù)手規劃，一邊鋪點(diǎn)銷(xiāo)售一邊調查研究，再穩步向“挾一個(gè)”發(fā)展。
　　三條腿同時(shí)走路，輕重緩急各不相同，卻能層層遞進(jìn)轉化，進(jìn)可攻，退可守，相互倚重又相互補充。
　　1998年4月，通威邁出了擴張戰役的第一步：沿長(cháng)江流域揮師東進(jìn)，出三峽，下宜昌，直逼武漢。一進(jìn)入湖北水鄉，通威即遭遇到了來(lái)自農戶(hù)和競爭對手兩方面的抵制。
　　農戶(hù)說(shuō)：“我祖祖輩輩都在養魚(yú)，我養魚(yú)的時(shí)間比你的歲數還長(cháng)，難道我還要你來(lái)教嗎？”通威立即采取對策，制定了快速反應的“步兵行動(dòng)計劃”（劉漢元對此的解釋是：一個(gè)在區域市場(chǎng)作戰的團隊，其核心競爭力是有沒(méi)有一個(gè)機制使它能夠對外部環(huán)境特別是市場(chǎng)變化進(jìn)行快速準確的反應）。
　　——一夜之間，通威營(yíng)銷(xiāo)大軍就散布在了千里水鄉的各個(gè)角落，他們每個(gè)人都是工兵，挨家挨戶(hù)地對農戶(hù)像堡壘一樣進(jìn)行攻打：耐心講解什么魚(yú)喂什么飼料、什么時(shí)候喂哪種飼料、在怎樣的條件下如何搭配飼料，以及養魚(yú)也有模式，要訓魚(yú)等等；他們不但對農戶(hù)進(jìn)行售前、售中、售后服務(wù)，還進(jìn)行外延服務(wù)，對農戶(hù)進(jìn)行不間斷的素質(zhì)培訓：講解商品經(jīng)濟的信息和知識、魚(yú)種的信息和推廣、養殖業(yè)的未來(lái)等等……
　　同時(shí)進(jìn)行免費的“試喂示范”，試喂的突出效果讓農戶(hù)驚嘆不已。就這樣，當易于感恩的農民們明白通威人的真誠不是表演之時(shí)，便勇敢地掏出了自己質(zhì)樸的心。
　　面對記者，通威營(yíng)銷(xiāo)人員對此感慨連連：“這就是通威文化中‘誠’字的體現，它是一種真正為人民服務(wù)的‘社會(huì )化大營(yíng)銷(xiāo)’。這是真正的大公司必須具備的素質(zhì)，也是其長(cháng)盛不衰的秘訣。”
　　解決了農戶(hù)問(wèn)題，但通威卻遭到了各種競爭對手一次比一次猛烈的狙擊：全國性品牌、地方品牌、游擊隊。
　　針對不同的競爭對手，通威采取了不同的戰術(shù)對策。針對正大等全國性品牌，通威進(jìn)行優(yōu)勢比較。作為全國水產(chǎn)料龍頭，通威每月要改進(jìn)10種產(chǎn)品的質(zhì)量，新投產(chǎn)10—15種新產(chǎn)品，而且技術(shù)儲備已到2010年，顯然通威的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢無(wú)人能望其項背。同時(shí)，在劉漢元“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量”的理論指導下，市場(chǎng)自然發(fā)生逆轉。
　　針對地方品牌，通威采取了因時(shí)、因地、因人而異的特色營(yíng)銷(xiāo)。開(kāi)發(fā)出適合當地氣候、水質(zhì)、魚(yú)種的產(chǎn)品專(zhuān)供銷(xiāo)售，人員、銷(xiāo)售實(shí)現本土化之后，先進(jìn)養殖方法的傳授帶來(lái)的立竿見(jiàn)影的效果，便成為一把刺穿地方品牌胸膛的利劍……
　　通威大軍所及，無(wú)不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，蘇州公司成立，市場(chǎng)成功地由“看一個(gè)”進(jìn)入建廠(chǎng)投產(chǎn)的“挾一個(gè)”階段。接著(zhù)，沅江公司、武漢公司、北京公司、長(cháng)春公司、廣西公司等紛紛成立。
　　——到1999年，通威在保持淡水料擴張勢頭的同時(shí)，又開(kāi)始關(guān)注廣東沿海的海水料市場(chǎng)。通威擴張的第二步由此拉開(kāi)帷幕。
　　1999年，已開(kāi)發(fā)出海水料的通威在劉漢元的親自統率下?lián)]師廣東。劉漢元知道，廣東是全國飼料工業(yè)最發(fā)達的省份，需求量占全國的1/4，誰(shuí)占領(lǐng)了廣東，誰(shuí)就占據了最大的利潤增長(cháng)點(diǎn)，其中，南海和順德又是廣東的制高點(diǎn)。“傷其十指不如斷其一指”，劉漢元決心集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰，猛攻南海、順德市場(chǎng)。由于競爭異常激烈，買(mǎi)方市場(chǎng)的形成使全國上百廠(chǎng)家為了進(jìn)入廣東，無(wú)不以賒銷(xiāo)方式入市。
　　通威決心一分錢(qián)不賒，現款現貨！
　　“你們不賒，就一定會(huì )垮掉！”廣東商人急得跳了起來(lái)，他們想得到通威卻又不愿就范于通威，雙方斗智斗勇，但決定勝負的卻是實(shí)力。就在廣東商人集體拒絕通威之時(shí)，通威以其無(wú)與倫比的質(zhì)量（已達到世界領(lǐng)先水平）取得試畏示范的成功。隨后，功能廣告輔天蓋地而來(lái)，電視、墻體、POP小旗、宣件單讓當地小學(xué)生都耳熟能詳，難以招架的廣東人最后不得不就范，市場(chǎng)終于被撕開(kāi)缺口。
　　2000年，廣東營(yíng)業(yè)額達了3億元。當年8月，全行業(yè)最大的50萬(wàn)噸飼料廠(chǎng)在南海投產(chǎn)。2001年，廣東營(yíng)業(yè)額高達5億！在近百種品牌各有份額的市場(chǎng)中，擁有了20%的最高占有率。
　　2002年，通威在全國各省市都建立了子公司，市場(chǎng)布局大功告成。

市場(chǎng)挖潛：讓通威強大起來(lái)
　　通威是怎樣強大起來(lái)的？
　　劉漢元并沒(méi)想到過(guò)，前方將士的摧城拔寨并未讓通威變得強大；而自己在沒(méi)有硝煙的后方對根據地的深入鞏固，才使通威真正變得難以撼動(dòng)——
　　“整個(gè)通威的擴張，是建立在理性思考和相互協(xié)調的基礎之上”。隨著(zhù)各地子公司的增加，每一個(gè)子公司的輻射范圍將大幅縮小。現在，子公司面臨的最大任務(wù)是什么？
　　劉漢元認為，是精耕細作，是以追求“一”的精神將市場(chǎng)潛力全部挖掘出來(lái)。
　　1999年，劉漢元決定在眉山母廠(chǎng)下轄的33個(gè)縣內進(jìn)行試點(diǎn)。
　　首先，將過(guò)去單一的從總經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)二、三級經(jīng)銷(xiāo)商再到零售商的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行扁平化改造，減少中間環(huán)節，提高利潤率。讓區域代理商+用戶(hù)、廠(chǎng)家+大型養殖場(chǎng)、廠(chǎng)家+農戶(hù)等方式與過(guò)去層級經(jīng)銷(xiāo)方式并存發(fā)展。在這樣的銷(xiāo)售過(guò)程中，通威控制終端價(jià)格，但承諾商家利益，體現出品牌和規模的強勢力量。這是一般中小企業(yè)做不到的，通威抓住優(yōu)勢并強化優(yōu)勢，利用差別擴大差別；
　　其次，細分市場(chǎng)。將過(guò)去由一個(gè)總代理包銷(xiāo)，細化為上百個(gè)區域代理，網(wǎng)點(diǎn)自然做得更加精細深入；
　　再次，對市場(chǎng)飽和的“度”進(jìn)行研判運用。比如四川邛崍縣，1998年的銷(xiāo)售量為1200噸，表面看量并不小，但營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理根據該縣農村人口、養殖戶(hù)數、經(jīng)濟水平、城鎮人口等綜合指標判斷出該縣容量為3~5萬(wàn)噸/年，并根據市場(chǎng)需求和大品牌的進(jìn)入程度的比較分析，判斷出通威還有巨大潛力可挖。
　　于是在渠道改造、市場(chǎng)細分和精耕細作之后，2000年銷(xiāo)量做到了4900噸，占當地市場(chǎng)10%以上的份額。此時(shí)通威根據飼料行業(yè)的規律，認為自己在邛崍已經(jīng)達到市場(chǎng)飽和的上限，再行投入將是事倍功半了。
　　就這樣，通威像挖金礦一樣，把各個(gè)市場(chǎng)的最大可能性做出來(lái)，然后維持效益的最佳水平。
　　第四，致力于將現代營(yíng)銷(xiāo)理念與鄉土文化相結合。劉漢元總是不停地告誡員工，“搞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要像做科研報告一樣精細和理性”。那么飼料可不可以做專(zhuān)賣(mài)店，可不可以像可口可樂(lè )、寶潔那樣做多品牌戰略？將不同行業(yè)進(jìn)行可比性分析，可以發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)真的是魅力無(wú)窮。
以上各種操作并非孤立行事，而是交叉融合成為一個(gè)相互作用的有機整體，在融合中調整，在調整中進(jìn)步……
　　1999年開(kāi)始試點(diǎn)，2000年磨合，到2001年，眉山母廠(chǎng)下轄33個(gè)縣的銷(xiāo)售收入竟比1998年前做全國市場(chǎng)時(shí)還大！市場(chǎng)在縮小，銷(xiāo)量卻在增加。“這是通威質(zhì)的飛躍，是通威真正強大起來(lái)的開(kāi)始！”試點(diǎn)的成功令集團高層歡欣鼓舞，劉漢元眼前又出現了一幅波瀾壯闊的畫(huà)卷——又一場(chǎng)在全國市場(chǎng)層層推廣的、沒(méi)有硝煙的戰役即將拉開(kāi)帷幕……
　　劉漢元說(shuō)，通威有很多方法和措施的制定、營(yíng)銷(xiāo)策略的提出、銷(xiāo)售渠道的研究，都是根據市場(chǎng)的具體變化而來(lái)，因此，營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程就是研究的過(guò)程，是科研的過(guò)程，是一個(gè)理性的過(guò)程。
　　因此，劉漢元告訴記者，通威做事從不亂來(lái)，它最大的特點(diǎn)是兩個(gè)字：穩健。

資源控制：強者通威，智者通威
　　頗有意思的是，別的企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)只是轟轟烈烈，而通威在轟轟烈烈下面卻有大量繡花一般的精工細活；別的企業(yè)生產(chǎn)管理平淡無(wú)奇，而通威卻把它做得波瀾壯闊。
　　也許這正是通威的魅力。
　　也許這同國際原料市場(chǎng)總是大起大落有關(guān)。
　　記者在四川眉山參觀(guān)了通威母廠(chǎng)。企業(yè)同任何一個(gè)能看到的工廠(chǎng)并無(wú)兩樣，貨車(chē)進(jìn)進(jìn)出出，生產(chǎn)井然有序。但就是這樣一個(gè)看似平淡無(wú)奇的企業(yè)卻成為通威集團的典范，主導著(zhù)整個(gè)水產(chǎn)行業(yè)的方方面面。
　　眉山廠(chǎng)有三大例會(huì )。一是每星期兩次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)例會(huì )，及時(shí)協(xié)調解決各車(chē)間在生產(chǎn)過(guò)程中出現的種種問(wèn)題；二是每星期一次的原料例會(huì )，分析原料合同執行情況，制訂下一步原料采購計劃；三是每月一次的經(jīng)濟分析例會(huì )，對當月銷(xiāo)售量、成本、國家經(jīng)濟走勢和市場(chǎng)狀況作綜合分析，然后根據原料例會(huì )的分析作出最后的采購計劃。
　　按照劉漢元與對手進(jìn)行“同等質(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量”的要求，在原料采購的過(guò)程中降低成本成為打敗競爭對手的關(guān)鍵，而且這原本就是通威的傳統優(yōu)勢。現在，競爭日益激烈，劉漢元需要再次鞏固這種優(yōu)勢。
　　2001年4月，眉山廠(chǎng)對各種信息綜合研究后認為，世界水產(chǎn)飼料的主要原料魚(yú)粉的出口國南美洲秘魯，其海洋漁業(yè)捕撈量減少；同時(shí)國內沿海也進(jìn)入新一輪禁漁期。那么不久后，國內魚(yú)粉價(jià)格必然隨著(zhù)國際市場(chǎng)的供應不足而價(jià)格上漲。就在其它企業(yè)爭論不休猶豫不決之際，眉山廠(chǎng)大膽決策，當即向集團申請趁國際市價(jià)尚未上漲，立即從秘魯巨量購進(jìn)12000噸魚(yú)粉，價(jià)格為平時(shí)的到廠(chǎng)價(jià)，4000元/噸。
　　風(fēng)險是巨大的，一旦失誤，流動(dòng)資金積壓將造成巨大損失；而一旦成功，眉山廠(chǎng)將再次睥睨市場(chǎng)。訂單已下，決策者們只好靜靜等待著(zhù)命運的判決。
　　果然，到7月份，貨到上海港時(shí)，魚(yú)粉價(jià)格開(kāi)始上漲，并迅速竄升到4500元/噸，8月份又漲至4800元/噸，到2002年至今，已不可思議地漲至6600元/噸！
　　眉山廠(chǎng)上下欣喜若狂，在2002年使用這批原料，意味著(zhù)每噸比競爭對手降低了超過(guò)1/3的成本！通威將得到一個(gè)讓競爭對手慚愧汗顏的巨大利潤空間。而這批原料，足以讓眉山廠(chǎng)使用9個(gè)月之久！
　　這就是通威原料采購策略中的“儲備策略”：低價(jià)時(shí)購進(jìn)，高價(jià)時(shí)使用。其間的價(jià)差就是同期競爭對手不可能獲得的利潤。
　　顯然，這一招其它中小企業(yè)不可能做到，它們沒(méi)有足夠的資金和信用在國際市場(chǎng)上進(jìn)行交易。于是通威的規模效應再次顯現出來(lái)：強者愈強，弱者愈弱。
　　通威在國內原料市場(chǎng)運用的另一種截然相反的做法更加聰明：“高價(jià)采購”。假如市價(jià)為1000元/噸的原料，眉山廠(chǎng)采購時(shí)卻常常主動(dòng)支付對方1020元或1050元/噸的價(jià)格，而且是現款。這里面有一個(gè)玄機：操縱市場(chǎng)。比如眉山廠(chǎng)對四川各飼料廠(chǎng)、供應關(guān)系深入研判之后，主動(dòng)以高價(jià)進(jìn)貨，必然使原料商們趨之若鶩對通威傾倉供貨；通威吃斷所有貨源之后，則必然導致供求關(guān)系失衡而使原料價(jià)格猛漲，而且必然漲到通威采購價(jià)之上！
　　此時(shí)與競爭對手的高額成本相比，通威就成功地實(shí)現了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操縱原料市場(chǎng)，在需要的時(shí)候控制競爭對手的成本，對其實(shí)施打擊。
　　一升一降，通威的強大和睿智展現得淋漓盡致。
　　而且，通威的采購策略還有一種“機會(huì )成本策略”：什么時(shí)候該儲備多少原料？資金的積壓使企業(yè)付出的機會(huì )成本有多大？當期銀行利息是多少？是存銀行更賺錢(qián)還是買(mǎi)原料屯積更劃算？
　　經(jīng)濟師和高層管理人員不斷地收集研究國家政策和行業(yè)信息，不斷進(jìn)行研究判斷。就這樣，通威在不斷變化的市場(chǎng)中游刃有余地施展自己卓越的才華，漸漸地做成了中國最強大的水產(chǎn)飼料企業(yè)。
　　此時(shí)，對通威而言，信息的把握是成功的關(guān)鍵，而上到國家，下到廠(chǎng)家，各級市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì )成為通威的信息，甚至是周邊的同行飼料廠(chǎng)，都主動(dòng)向通威提供自己的采購計劃，他們對通威說(shuō)，目的是為了維護共同的原料市場(chǎng)，從而獲得雙贏(yíng)。其實(shí)，背后另有隱情——他們都害怕自己成為孤獨的斗士，都害怕自己成為通威強大的原料調控能力的犧牲品。
　　他們知道，跟緊通威，就死不了。

未來(lái)：這里的黎明靜靜悄悄
　　真正優(yōu)秀的大企業(yè)沒(méi)有故事。沒(méi)有故事的企業(yè)，最大的風(fēng)險是戰略選擇失誤。
　　所以，在國內已經(jīng)沒(méi)有競爭對手的劉漢元，仍然感到一種隱隱的不安，他感到一種壓力和緊張，尤其是中國加入WTO之后。
　　目前中國是世界上惟一一個(gè)水產(chǎn)養殖產(chǎn)量大于捕撈量的國家，劉漢元知道，這意味著(zhù)水產(chǎn)飼料廠(chǎng)眾多的國外農產(chǎn)品原料供應商早已對中國市場(chǎng)虎視耽耽。加入WTO后，他們的原料必然一擁而入，而且更多的國際飼料生產(chǎn)巨頭將把戰場(chǎng)擺到中國。
　　關(guān)鍵是，外國低廉的原料價(jià)格將把中國原料市場(chǎng)沖得落花流水，雖然通威將獲得更低的成本，但同時(shí)對競爭對手也極為有利。通威的原料控制優(yōu)勢將受到威脅甚至喪失！
　　所以，為了將來(lái)自己不致于被動(dòng)，現在通威必須利用行業(yè)龍頭身份和成本優(yōu)勢，加速兼并擴張實(shí)現全國布局，吃掉盡量多的競爭對手，屆時(shí)外國原料的最大受益者就是自己。通威將實(shí)現強者恒強。
　　將外企的優(yōu)勢轉化為自己的優(yōu)勢，通威才有更強的實(shí)力同外企對決。
　　因此，通威必須調整產(chǎn)業(yè)結構，構筑進(jìn)可攻，退可守的軍事工事。
　　第一，進(jìn)行多元化建設。通威控股了兩家軟件公司新銳和西辰，進(jìn)行企業(yè)管理軟件和政府辦公軟件的開(kāi)發(fā)；在北京中關(guān)村組建了生物基因工程公司。
　　2002年4月8日，四川媒體曝出消息：通威集團將投資20億元與德國MTC公司聯(lián)手打造“四川IT一號項目”：生產(chǎn)用于3G手機和藍牙技術(shù)的芯片，從而中國西部沒(méi)有大規模集成電路生產(chǎn)線(xiàn)和芯片高端產(chǎn)品完全依賴(lài)進(jìn)口的歷史！
　　第二，圍繞飼料主業(yè)發(fā)展相關(guān)多元化。通威開(kāi)發(fā)出了寵物食品，將投巨資建成中國西部最大的集魚(yú)類(lèi)基因研究、繁育、工廠(chǎng)化養魚(yú)、飼料生產(chǎn)于一體的巨型水產(chǎn)科技園區；
　　第三，通威制定了水產(chǎn)飼料業(yè)的中長(cháng)期（2001～2010年）發(fā)展戰略“陽(yáng)光計劃”：
　　自2001年始，加速兼并擴張步伐，2002年將有8家子公司建廠(chǎng)投產(chǎn)；為養殖戶(hù)提供“業(yè)內平均價(jià)值之上的價(jià)值”，強化全心全意全方面為人民服務(wù)的社會(huì )化大營(yíng)銷(xiāo)；實(shí)現通威股份上市。通威上市的夢(mèng)想由來(lái)已入，進(jìn)入金融市場(chǎng)將使企業(yè)資產(chǎn)結構和現代企業(yè)制度更加完善，并使全國兼并更加高速有效。
　　到2010年，通威魚(yú)、禽、畜飼料要從現在的200多萬(wàn)噸上升到1000萬(wàn)噸。集團銷(xiāo)售收入將達到300億元……
　　一切謀定而后動(dòng)，劉漢元已是成竹在胸。
　　此時(shí)的戰略布局和工事構筑，將是未來(lái)能否戰而勝之的關(guān)鍵。
　　“現在的通威，表面看欣欣向榮，但我認為，它與整個(gè)行業(yè)一樣，已進(jìn)入了黎明前最寒冷最平靜的時(shí)候。外資企業(yè)與中國企業(yè)的決戰已是山雨欲來(lái)，加入WTO規定的5年農業(yè)保護期一過(guò)，一切就只剩刀兵相見(jiàn)。
　　“趁現在一切靜悄悄，我們開(kāi)始思考一些形而上的哲學(xué)問(wèn)題，這將提高我們對企業(yè)生存和經(jīng)營(yíng)的認識。哲人說(shuō)，世界上讓人感動(dòng)的事情有兩種，一是大悲大喜，二是默然堅韌。我們卻發(fā)現，更具有生命力、更讓人心靈震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一種不言不語(yǔ)和干練平常堅持著(zhù)自己早已堅持的理想。如果這種堅持符合規律，那么就是一種自由暢快的飛翔。
　　“我們發(fā)現，19年的堅持已經(jīng)使通威成為這樣的企業(yè)。我們?yōu)橥ㄍ湴粒　?br>　　這時(shí)，記者從劉漢元眼中讀出了另一種異乎尋常的平靜和坦然：“但是，每一個(gè)人的生命深處都有一份歷史的厚重感；每一個(gè)生命的天空都有一面英雄主義的大旗在飄揚。5年之后，如果該來(lái)的一切都會(huì )來(lái)，那么，就先讓我的肩膀去承擔吧……”
　　誰(shuí)是頂天立地的英雄？
　　劉漢元等著(zhù)決戰的那一天。(本刊記者 白勇 張罄)